Την Τρίτη θα παρουσιάσω στο OpenCoffee IV, μια μικρή ομιλία ¨Usability: Guerilla, Gorilla and Beyond”, όπου θα προτείνω πρακτικούς τρόπους για την βελτίωση της εμπειρίας χρήσης στους νέους web2.0 ιστότοπους.

Tags: usability, user-centred, opencoffee

-SAP για μικρές επιχειρήσεις?

-Δηλαδή, για πόσο μικρές? Για 5000 εργαζόμενους?

Αυτός ο υποθετικός διάλογος σχετικά με τη νέα έκδοση του SAP για μικρότερες επιχειρήσεις αντικατοπτρίζει την πραγματικότητα που έχουν αντιμετωπίσει όσοι έχουν δουλέψει με SAP. Το SAP είναι ένα πολύ στιβαρό σύστημα που μπορεί να υποστηρίξει κάθε είδους διαδικασία, με ένα μεγάλο μειονέκτημα: φοβερό κόστος διαχείρισης, και προβληματική ευελιξία. Αυτά τα δύο χαρακτηριστικά έχουν οδηγήσει την πλειονότητα των επιχειρήσεων που έχουν εγκαταστήσει το SAP να τρέχουν σε κάποια σημεία και ένα παράλληλο σύστημα για να καλύψει τις “ατέλειες” τους.

Η λογική των συμβούλων είναι ότι το ERP σύστημα αντιπροσωπεύει κάποιες “βέλτιστες πρακτικές” (best practices) και ότι είναι προτιμότερο να προσαρμοστεί η επιχείρηση στο σύστημα, παρά το ανάποδο! Το ζήτημα είναι ότι η ευελιξία πολλών μικρότερων επιχειρήσεων βασίζεται και σε κομμάτια που διαφέρουν από αυτές τις “βέλτιστες πρακτικές”, οι οποίες αντικατοπτρίζουν μια διαφορετική πραγματικότητα.

Το στοιχείο αυτό δεν αλλάζει ακόμα και αν η διαχείριση του SAP είναι σε απομακρυσμένους servers. Αντ’ αυτού μια μικρομεσαία επιχείρηση μπορεί να τολμήσει να κάνει κάποια βήματα μόνη της, ή να δοκιμάσει ένα προϊόν πιο κοντά στα μεγέθη της (όπως το πολύ καλό -και Ελληνικό- Thesis).

Το Wall Street Journal  (via Lean Blog) έχει ένα ενδιαφέρον άρθρο για το πως προωθείται η καινοτομία σε μια επιχείρηση. Οι συγγραφείς καταρρίπτουν το μύθο ότι η καινοτομία προέρχεται από μια μοναχική μεγαλοφυΐα ή μια μικρή ομάδα: αντίθετα η καινοτομία προέρχεται από άτυπα δίκτυα που δημιουργούνται μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης.

Σύμφωνα με τους συγγραφείς, παράγοντες όπως η κακή επικοινωνία, τα λάθος άτομα σε κρίσημες θέσεις και η απομόνωση λειτουργιών μπορούν να είναι καταστροφικές για την καινοτομία στην επιχείρηση.

Πέρα από τις λύσεις που προτείνουν στο άρθρο οι συγγραφείς (ενίσχυση συνεργασίας, ηγεσία με ανοικτά μυαλά κλπ), θα ήθελα να προσθέσω το πόσο σημαντικό είναι το κομμάτι της καινοτομίας είτε από τους εργαζόμενους (bottom-up) ή και από τους χρήστες (end-user innovation). Οι μεν πρώτοι μέσα από τη γνώση που έχουν αποκτήσει από την ενασχόληση τους με το προϊόν και τις διαδικασίες της επιχείρησης μπορούν να προτείνουν βελτιώσεις οι οποίες μπορούν να μεταβάλλουν σημαντικά τόσο το προϊόν όσο και τον τρόπο με τον οποίο παράγεται, ενώ οι δεύτεροι μέσα από τη χρήση του προϊόντος μπορούν μέσα από τις μεταβολές που κάνουν σε αυτό κατά τη χρήση (καταχρήσεις) να βελτιώσουν ριζικά τόσο τη λειτουργικότητα όσο και την ευχρηστία του.

Ενώ το πρώτο κομμάτι μοιάζει αυτή τη στιγμή να υποστηρίζεται μέσα από συστήματα που προσομοιάζουν το TPS (Toyota Production System), η προερχόμενη από τους χρήστες καινοτομία γίνεται ακόμα άτυπα και τυχαία. Η παρατήρηση των χρηστών γίνεται κατ απαίτηση του μάρκετιγκ, και οι σχεδιαστές παρατηρούν χρήστες μόνο κατά την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Όπως όμως η Toyota κατάφερε να αυξήσει τα ποσοστά των καινοτομικών ιδεών που προέρχονταν από εργαζόμενους μέσα από τη συστηματικοποίηση, έτσι πρέπει και οποιαδήποτε επιχείρηση θέλει να πάρει ιδέες από τους πελάτες της να βρει έναν αποδοτικό μηχανισμό γι αυτό το σκοπό. Φωτεινά παραδείγματα δικτύων που βοηθούν την προερχόμενη από τους χρήστες καινοτομία αποτελούν τα προγράμματα ανοικτού κώδικα (Open Source), όπου η ίδια η δομή του έργου ωθεί το χρήστη στη συμμετοχή (δες και τα πολύ ενδιαφέροντα κείμενα του Von Hippel)

technorati tags:innovation, management, greek, καινοτομία, user-centred, user-centered

Στο Lean Six Sigma Academy υπάρχει σήμερα ένα ενδιαφέρον άρθρο για τον υπολογισμό της απόδοσης μιας διεργασίας. Πολλές φορές -ειδικά όταν είμαστε έξω από μια διεργασία- τη βλέπουμε ως “μαύρο κουτί”. Υπολογίζουμε δηλαδή όλους τους δείκτες απόδοσης (metrics) με βάση τις εισόδους και εξόδους του μαύρου κουτιού. Η απόδοση που μετράμε σε μια τέτοια περίπτωση βγαίνει από τα σκάρτα στην έξοδο, η απόδοσή υπολογίζεται σε 91%.

Χρησιμοποιώντας μια τέτοια οπτική όμως πολλές φορές έχουμε μια λειψή εικόνα της παραγωγικής μας διαδικασίας, καθώς η πραγματικότητα μπορεί να είναι πιο περίπλοκη. Αν υποθέσουμε ότι αν ανοίξουμε το μαύρο κουτί, η διεργασία αποτελείται από τρεις υποδιεργασίες Διερ.1, 2, 3 τότε μπορεί να συμβαίνει το εξής: κάθε μία από αυτές να έχει τη δική της απόδοση 84%, 75% & 91% αντίστοιχα. Αυτό σημαίνει ότι η ολική απόδοση δεν είναι 91%, αλλά 0.840.750.91=0.57 !! Τι έχει συμβεί? Το απόθεμα ημιετοίμων έχει αποκρύψει όλη τη σπατάλη της διεργασίας. Τα μεγάλα αποθέματα που είναι διάσπαρτα στο εργοστάσιο πέρα από το ότι είναι κεφάλαιο που μένει ανενεργό (και όχι asset όπως το θέλουν τα λογιστικά βιβλία) είναι ένα είδος ομίχλης στην παραγωγική διαδικασία.

Στον ιστότοπο ChangeThis, ο Matthew Kelly προειδοποιεί για τους κινδύνους που κρύβει η μεγάλη ροή ανανέωσης προσωπικού (turnover).

Το κόστος των ροών ανανέωσης προσωπικού είναι προφανές: κόστος πρόσληψης, εκπαίδευσης, παραγωγικότητας. Αυτό που παραβλέπει ο Kelly είναι το ακόμα σημαντικότερο, και κρυφό κόστος που υπάρχει λόγω της έλλειψης επιχειρησιακής κουλτούρας, της απουσίας ομαδικότητας κ.α.

Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι όσο η ομάδα συνεχίζει τη λειτουργία της απρόσκοπτα, αυξάνεται η αποτελεσματικότητα τόσο των μελών της καθώς ενσωματώνουν τις ιδιαιτερότητες της εργασίας, όσο και του συνόλου καθώς τα μέλη βρίσκουν νέους τρόπους συνεργασίας (κοινωνία πρακτικής). Αν ο κύκλος κίνησης προσωπικού είναι μεγάλος τα μέλη δεν προλαβαίνουν να δημιουργήσουν ομάδες, και η γενικότερη απόδοση πέφτει. Παραδείγματα τέτοιων καταστάσεων αποτελούν τα call-centers, οι κλασικές γραμμές παραγωγής με ανειδίκευτους εργάτες, οι οποίες σε αντίθεση τόσο με τη γερμανική παράδοση των meisters, όσο και την ιαπωνική του Toyota Production System (Womack et al, 2007) είχαν και χειρότερη ποιότητα, αλλά και δεν βοηθούσαν την εταιρεία να καινοτομήσει μέσα από νέες ιδέες.

Τυπικοί λόγοι για τους οποίους φεύγουν άνθρωποι από τις εταιρείες:

• Προβληματική σχέση εργαζομένου με τον προϊστάμενο του
• Ο εργαζόμενος δε νιώθει ότι εκτιμάται
• Ο εργαζόμενος δε νιώθει ότι αξιοποιούνται τα προσόντα του
• Ο εργαζόμενος δεν έχει τρόπο να μετρήσει την επιτυχία ή την πρόοδο του

Το σημαντικότερο όμως σύμφωνα με τον Kelly είναι ότι οι εργαζόμενοι δεν βλέπουν τη σύνδεση μεταξύ της παρούσας δουλειάς και του μέλλοντος που ονειρεύονται. Το ζήτημα πιστεύω είναι το κατά πόσο μπορεί η επιχείρηση να συντονίσει τους στόχους των εργαζομένων με τους δικούς της. Και αυτό πάει πολύ πέρα από την έννοια των πριμ παραγωγικότητας και αποτελεί πρόβλημα όχι μόνο για δουλειές όπως η τεχνική υποστήριξη, αλλά ακόμα και τη διοίκηση.

Αναφορές Womack, J., Jones, D., Roos, D. (2007). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production– Toyota’s Secret Weapon in the Global Car Wars That Is Now Revolutionizing World Industry. Free Press

Καθώς περνάω από τον ακαδημαϊκό στον επαγγελματικό στίβο, έκρινα σκόπιμο να φτιάξω αυτό το χώρο όπου θα καταγράφονται νέες ιδέες και προτάσεις για την πραγματικότητα τόσο της παραγωγής, όσο και τον όσων σχετίζονται με αυτή. Η ιδιαιτερότητα έχει να κάνει ότι εδώ δε θα βρείτε ούτε ενθουσιώδεις κραυγές για κάθε νέα “καινοτομία” (βλέπε buzzword) των εταιριών συμβούλων, αλλά μια κριτική ματιά σαφέστατα επηρεασμένη από την εμπειρία μου στο χρήστο-κεντρικό σχεδιασμό και τη νοητική εργονομία.