Από το βιβλίο του Ohno, ένα ενδιαφέρον απόφθευγμα του Henry Ford για τα πρότυπα (η έμφαση δική μου):

One has to go rather slowly on fixing standards, for it is considerably easier to fix a wrong standard than a right one. The is the standardizing which marks inertia, and the standardizing which marks progress. Therein lies the danger in loosely talking about standardization

Προσπαθώντας και ο ίδιος να εξορθολογίσω ένα σύστημα προγραμματισμού παραγωγής, ξέρω  ότι έχω να κάνω με δύο ειδών αβεβαιότητες: αβεβαιότητες από “κάτω” (παραγωγή) και από “πάνω” (πωλήσεις). Και αν για τις πρώτες μπορώ να κάνω κάτι καθότι είναι ενδοσυστημικές για τις δεύτερες δε μπορώ να κάνω τίποτα: είμαι στο έλεος των προβλέψεων (forecasts):

Πέρα από τον κίνδυνο των σημειακών φαινομένων (οι “μαύροι κύκνοι” του Taleb), εδώ έχουμε ένα φαινόμενο όπου οι προβλέψεις πέφτουν έξω σε καθημερινή βάση. Από τη στιγμή που τα νούμερα είναι εκτός και μπορούν να οδηγήσουν σε καταστροφές όπως αυτή της Nike, μήπως πρέπει να βάλουμε τους ανθρώπους μέσα στη διαδικασία (crowdsourcing);

Μελετώ το βιβλίο του Taiichi Ohno, πατέρα του lean και του Toyota Production System, και ήδη ξεχωρίζει από τα υπόλοιπα βιβλία του χώρου όπως κάθε αρχέτυπη ιδέα από τα είδωλα της. Η αρχή είναι η απλότητα η ίδια.

Κοιτάμε την ακόλουθη timeline, από την παραγγελία στο χρήμα:

Και τη μειώνουμε ελαττώνοντας τις διαδικασίες που δε προσθέτουν αξία. Ακόμα πιο μεγάλο ενδιαφέρον παρουσιάζει ο τρόπος με τον οποίο επιχείρησε να αποκαλύψει τις διαδικασίες αυτές: μείωσε τις ανοχές του συστήματος. Με την εξάλειψη των ενδιάμεσων αποθεμάτων κάθε πρόβλημα ήταν καταστροφικό για την παραγωγή και έπρεπε αναγκαστικά να διερευνηθεί. Στην πρότερη κατάσταση τέτοιου είδους προβλήματα κρύβονταν πίσω από την “κουρτίνα” των αποθεμάτων. Τώρα αυτοί που ήταν υπεύθυνοι για το σύστημα έπρεπε να ρωτήσουν τα “5-Γιατί” για να φτάσουν σε ένα ικανό επίπεδο αφαίρεσης μακρία από τις τυχαιότητες και τα επιφαινόμενα της παραγωγής.

Σημείωση: Οι πιο περιπετειώδεις αναγνώστες μπορούν να ψάξουν για ομοιότητες στα 5-Whys και την ανάλυση μέσων-σκοπών (means-ends) του Rasmussen (1986), ή και ακόμα πιο πίσω στα Φυσικά του Αριστοτέλη!

Αναφορές

• Ohno, T. (1988). Toyota Production System. Portland, OR: Productivity Press.
• Rasmussen, J. (1986). Information Processing and Human-machine Interaction. Amsterdam: Elsevier North-Holland.

Συνεχίζοντας την αναζήτηση δεικτών, έπεσα πάνω στο πολύ ενδιαφέροντα ιστότοπο της Juice Analytics (ο οποίος μεταξύ των άλλων έχει και κάποιες πολύ καλές συμβουλές για το σχεδιασμό charts σε Excel). Εκεί υπάρχει το εξής διάγραμμα για την εύρεση του τέλειου δείκτη απόδοσης:

Συνεχίζοντας από το προηγούμενο post, αυτό που θα προσθέσω είναι το πόσο σημαντικό είναι αυτό που στο διάγραμμα εμφανίζεται ως “Κοινή Ερμηνεία”: το να είναι ο δείκτης απόδοσης κατανοητός με τον ίδιο τρόπο από όλη τα μέλη του συστήματος εργασίας.

Το Pop!Tech είναι μια εκδήλωση στην οποία κάνουν παρουσιάσεις πάνω από 40 κορυφαίοι διανοούμενοι και ερευνητές στην τεχνολογία, επιστήμη, καινοτομία, design, μέσα, εξερεύνηση και την τέχνη.

Φέτος θα λάβει χώρα μεταξύ 18 και 20 Οκτωβρίου και είναι δυνατό να την παρακολουθήσετε μέσω live streaming.

Πιο κοντά στα ενδιαφέροντα του παρόντος blog είναι:

• η ομιλία του Nathan Eagle από το MIT ο οποίος ερευνά μεταξύ άλλων τις αναπάντεχες χρήσεις των κινητών τηλεφώνων σε αναπτυσσόμενες χώρες
• ο CEO της Powercast η οποία αναπτύσσει τεχνολογία για ασύρματη μεταφορά ενέργειας
• ο Joe McCarthy, Principal Instigator στο Nokia Research Lab, θα μιλήσει για τη σύμπτυξη περίγυρου (context), περιεχομένου και κοινότητας.

crossposted from OpenCoffee.gr

• Πώς μπορούμε να διαχειριστούμε κάτι ορθολογικά;
• Πρέπει να το μετρήσουμε πρώτα!
• Πώς το μετράμε?
• Δείκτες απόδοσης!

Ερευνώντας τη σχετική βιβλιογραφία βρήκα ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο από τους Hauser και Κatz που μπαίνει στην ουσία του ζητήματος, τα οφέλη και τους πολλούς κινδύνους.

Οι ίδιοι οι δείκτες απόδοσης ενός συστήματος εργασίας μπορούν να λειτουργήσουν ως περιοριστικοί παράγοντες που θα ορίζουν τη συμπεριφορά του (ένα φαινόμενο που το είχα μελετήσει και κατά την έρευνα μου στο ΕΜΠ):

The link is simple. If a firm measures a, b, and c, but not x, y, and z, then managers begin to pay more attention to a, b, and c. Soon those managers who do well on a, b, and c are promoted or are given more responsibilities. Increased pay and bonuses follow. Recognizing these rewards, managers start asking their employees to make decisions and take actions that improve the metrics. (Often, they don’t even need to ask!) Soon the entire organization is focused on ways to improve the metrics. The firm gains core strengths in producing a, b, and c. The firm becomes what it measures. (Hauser & Katz, 1998)

Αν αυτοί οι δείκτες απόδοσης είναι επιτυχημένοι (οδηγούν σε προσοδοφόρα απόδοση σε μακρύ ορίζοντα), τα πάντα είναι καλά. Αν όχι, υπάρχει πρόβλημα, όχι μόνο λόγω της μειωμένης απόδοσης, αλλά και λόγω του ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν.

Ένα πρώτο πρόβλημα στην εύρεση των κατάλληλων δεικτών έχει να κάνει με το ότι το παράθυρο χρόνο εργαζόμενου/μάνατζερ και επιχείρησης είναι διαφορετικό. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να ακολουθούνται από τα μέλη των οργανισμών δείκτες με αρκετά βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, οι οποίοι μπορεί να μην έχουν συσχέτιση με τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία.

Αναφορές

Hauser, J. R., & Katz, G. (1998). Metrics: You Are What You Measure! European Management Journal, 16(5), 516-528.

Nathanael, D., Marmaras, N., Papantoniou, B. & Zarboutis, N. (2002). Sociotechnical Systems Analysis: Which Approach Should be Followed?. In: Bagnara, S. Et al. (eds): Proceedings of the 11 th European Conference on Cognitive Ergonomics, Italy: ECCHI

Στο OpenCoffee.gr, ο Θέμης Παπαδημόπουλος αναφέρεται στην Οικονομική Έκθεση του ΟΑΣΑ σύμφωνα με την οποία είμαστε πρώτοι στην Εργασιακή Σταθερότητα (ή τελευταίοι στην Ευελιξία).

Πέρα από κάποια θεμελιώδη ερωτήματα για το πως βγαίνει το νούμερο (το αν περιλαμβάνει ή όχι τους πάνω από 1.000.000 δημόσιους υπαλλήλους λ.χ. είναι κομβικό σημείο), δείχνει κάποια πράγματα τόσο για τη δυναμική της Ελληνικής οικονομίας (όπως πολύ σωστά τονίζει και ο Θέμης), αλλά λέει και κάποια πράγματα για την Ελληνική κουλτούρα. Υπάρχει πρώτα από όλα πολύ μικρότερο ποσοστό απολύσεων από ότι σε ΗΠΑ/Ηνωμένο Βασίλειο, ενώ ημεγαλύτερη σταθερότητα μπορεί να οδηγεί σε μεγαλύτερη συμπόρευση στόχων εργαζομένου και επιχείρησης.

Το βιβλίο του Bob Emiliani “Real Lean” (2007), είναι μια νέα προσθήκη στη lean βιβλιογραφία. Αποτελεί μια συλλογή από άρθρα της περιόδου 2004-6, και συγκεντρώνει τις σκέψεις του για το θέμα. O Emiliani τονίζει την αρχή “Σεβασμός στους Ανθρώπους” του Ohno, και αντιτίθεται σε πολλές πρωτοβουλίες που ενώ υποτίθεται ότι ακολουθούν τα διδάγματά του, το πρώτο πράγμα που κάνουν είναι προχωρήσουν σε μειώσεις προσωπικού. Ο Emiliani έχει μελετήσει εκτενώς τη βιβλιογραφία του επιστημονικού management, αλλά στο βιβλίο αυτό δε φαίνεται να προσφέρει κάτι καινούριο, και όπου το προσπαθεί (πχ στο κεφάλαιο 6 όπου επιχειρεί μια αντιστοίχηση lean και μουσικής) αποτυγχάνει. Τα πιο ενδιαφέροντα σημεία του βιβλίου είναι κάποιες αναφορές, όπως αυτή του Ohno για τους κινδύνους που κρύβουν τα πληροφοριακά συστήματα και η υπερπληροφόρηση (η έμφαση δική μου):

We use the computer freetly, as a tool, and try not to be pushed around by it. But we reject the dehumanization caused by computers and the way they can lead to higher costs… we want information only when we need it… An industrial mind must be very realistic… (p.48). In business, express information must be supressed.(Ohno, 1988)

Πέρα από αυτό όμως, όποιος θέλει να μελετήσει τη φιλοσοφία και την πρακτική του lean, μπορεί να απευθυνθεί στα ίδια τα γραπτά του Ohno ή στο πολύ καλύτερο βιβλίο των Womack & Jones (2003).

Αναφορές

• Emiliani, B. (2007). Real Lean: Understanding the Lean Management System (Vol. 1). Kensington, CT: The Center for Lean Business Management, LLC.
• Ohno, T. (1988). Toyota Production System. Portland, OR: Productivity Press.
• Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003) Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press.

Είχα πάει χθες σε μία έκθεση του ΚΟΕ (με το Dachshund μου, που κέρδισε διάκριση ως καλύτερο αρσενικό της φυλής) και παρατήρησα κάτι στο κυλικείο που είχε στηθεί απο μια εταιρεία catering. Την προηγούμενη φορά, ενώ είχε αρκετά άτομα, τα οποία ήταν προθυμα να εξυπηρετήσουν, το σύστημα δε δούλευε και ο κόσμος περίμενε αρκετή ώρα. Αυτή τη φορά προσπάθησαν να βελτιώσουν το σύστημα προσθέτοντας ένα ενδιάμεσο απόθεμα: οι καφέδες φραπέ ήταν χτυπημένοι και απλά έπρεπε να προστεθεί νερό και παγάκια. Παρόλα αυτά. πάλι υπήρχε κόσμος που περίμενε φραπέ ενώ το ενδιάμεσο απόθεμα ήταν άπλετο. Το συμπέρασμα που μπορεί να βγάλει κανείς από τη συγκεκριμένη περίπτωση είναι ότι ακόμα και κάποιος εισάγει ένα ενδιάμεσο απόθεμα για να διορθώσει κάποια πράγματα στις διαδικασίες του, το πιθανότερο είναι να αποτύχει. Στη συγκεκριμένη περίπτωση το πρόβλημα εντοπιζόταν στην επικοινωνία ταμείου – παρασκευαστή καφέ: το ενδιάμεσο απόθεμα δεν έδωσε κάποια λύση σε αυτό.

Ένας τρόπος να βελτιώνεσαι συνέχεια είναι να συγκρίνεσαι με κάποιον που είναι καλύτερος από σένα σε ένα συγκεκριμένο τομέα. Η UPS έχει προχωρήσει τις αρχές του Taylor στο απόλυτο και οι οδηγίες που έχουν οι υπάλληλοι της είναι εξαντλητικές ακόμα στο ρυθμό του βαδίσματος. Ο σχεδιασμός της διαδρομής μειώνει στο ελάχιστο τις αριστερές στροφές που κοστίζουν σε καύσιμο και χρόνο. Τα πακέτα εξέχουν από τα ράφια ακριβώς μια ίντσα για να μπορούν να τα πιάνουν, αλλά να μην πέφτουν κάτω.

Από την άλλη, οι υπάλληλοι διαμαρτύρονται ότι αλλαγές όπως η από υπολογιστή αποφασιζόμενη φόρτωση των πακέτων στα φορτηγά, κάνουν τη δουλειά μονότονη.

Η UPS αποτελεί παράδειγμα και πρέπει να μάθουμε από αυτή: η δικαιολογία η δικές μου διαδικασίες είναι πιο περίπλοκες, και δεν υπόκεινται σε τέτοιου είδους προτυποποίηση, είναι μάλλον ανούσια: ακόμα και η καθαρή πνευματική εργασία επιδέχεται μετρήσιμων βελτιώσεων. Το ζήτημα είναι να βρεθεί το θάρρος να γίνουν. Εσείς τι μετράτε στις διαδικασίες σας; Τι πληροφορία παίρνετε που θα μπορούσε να τις βελτιώσει; Τι έχετε κάνει με βάση αυτή την πληροφορία;