Ο Γιώργος Τζιραλής μου μεταβίβασε αυτό το ενδιαφέρον post σχετικά με την εκπαίδευση και το πως μπορούμε να μείνουμε προσκολλημένοι στο στόχο, παρά τους αποτυχημένους δείκτες απόδοσης (στην επιλογή των βιβλίων, μεθόδων διδασκαλίας κλπ.).

Δύο ενδιαφέρουσες επισημάνσεις σχετικές με τους δείκτες απόδοσης:

The old Soviet bureaucracy was famous for being more interested in appearances than reality. One shoe factory overfulfilled its quota by producing lots of tiny shoes. Another shoe factory reported cut but unassembled leather as a “shoe”. The superior bureaucrats, of course, were not interested in looking too hard, because they also wanted to report quote overfulfillments. All this was a great help to comrades freezing their feet off, needless to say.

Ενώ υπάρχει και ένα πρόβλημα όταν μπλέκονται οι στόχοι ενός συστήματος (π.χ. κρατική έρευνα) με προσωπικούς (publish or perish) -δες και Latour (1987):

It is now being suggested in several sources that an actual majority of published findings in medicine, though “statistically significant with p<0.05″, are untrue. But so long as p<0.05 remains the threshold for publication, why should anyone hold themselves to higher standards, when that requires bigger research grants for larger experimental groups, and decreases the likelihood of getting a publication? Everyone knows that the whole point of science is to publish lots of papers, just as the whole point of a university is to grant certain pieces of parchment, and the whole point of a school is to pass the mandated tests that guarantee the annual budget. You don’t get to set the rules of the game, and if you try to play by different rules, you’ll just lose.

References

Latour, B. (1987). Science in action. How to follow scientists and engineers through society. Cambridge, Mass. and London: Harvard University Press.

Συνεχίζοντας την αναζήτηση για δείκτες απόδοσης οι οποίοι θα είναι αξιόπιστοι αλλά θα έχουν και μια σχέση με την πραγματικότητα, έπεσα σε ένα ενδιαφέρον άρθρο (Itnner & Larcker, 2003) που μιλά για τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν.

Τα προβλήματα αυτά οφείλονται πολλές φορές στο ότι οι ίδιοι οι δείκτες δεν είναι επαρκώς συνδεδεμένοι με τους στόχους της επιχείρησης, αλλά μπορεί να ανατρέπονται και από τη δημιουργικότητα των ατομών οι οποίοι κρίνονται βάσει αυτών. Το άρθρο αναφέρει παραδειγμα μάνατζερ σε εταιρεία κατασκευής μερών αυτοκινήτου οι οποίοι επανακατηγοριοποιούσαν ελατωματικά μέρη ως κανονικά έτσι ώστε πιάσουν το στόχο που είχε τεθεί από τη διοίκηση!

Μία λύση είναι η ανάπτυξη αιτιακών μοντέλων που θα συνδέουν τους στόχους, τα προβλήματα της εταιρείας και τους δείκτες (όπως για παράδειγμα τα δέντρα και τα σύννεφα του Goldratt). Το επόμενο βήμα είναι η επαλήθευση αυτών των μοντέλων, βήμα που όπως τονίζουν οι συγγραφείς πολλές φορές ξεχνιέται.

Αυτό που έχω παρατηρήσει είναι ότι πολλές φορές μπορεί κάπου να υιοθετείται ένας δείκτης ο οποίος είχε νόημα για μια συγκεκριμένη περίπτωση, αλλά όχι πια, είτε επειδή οι στόχοι έχουν αλλάξει ή επειδή έχει αλλάξει το ίδιο το μετρούμενο. Ένα άλλο πρόβλημα έχει να κάνει με την άκριτη εφαρμογή δεικτών χωρίς να προσαρμόζονται στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης (φαινόμενο παρόμοιο με τα best practices). Οι δείκτες είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για τη σωστή διαχείριση αλλά θέλουν αντίστοιχα μεγάλη προσπάθεια: there is no such thing as a free luch

References

Ittner, C., & Larcker, D. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review.

Συνέχεια του πολύ πετυχημένου “The Goal”, προσπαθεί να επεκτείνει την επανάσταση που έφερε στην παραγωγή μέσω της Theory of Constraints στο marketing και την Εφοδιαστική. Το πρόβλημα είναι ότι πέρα από το να επαναλαμβάνει τα πλεονεκτήματα που δίνει μια τέτοια μέθοδος όσον αφορά την ελαχιστοποίηση των αποθεμάτων για όλους τους συμμετέχοντες, δεν έχει κάποια δυνατή ιδέα να παρουσιάσει.

Ένα άλλο κομμάτι του βιβλίου έχει να κάνει με τα Thinking Clouds. Τα Thinking Clouds είναι ένα εργαλείο που ανέπτυξε ο Goldratt, το οποιο έχει ως στόχο να βοηθήσει στη συστηματοποίηση της σκέψης και την καταγραφή αντιφάσεων. Ως σκέψη έχει διατυπωθεί και αλλού, αλλά η επιτυχία του Goldratt έχει να κάνει με τον εύστοχο τρόπο που το έχει σχεδιάσει και καθώς το να αποτυπώνει κανείς ένα πρόβλημα σωστά είναι η μισή λύση, η χρήση του εργαλείου αυτού έχει νόημα.

Στο HBS Working Knowledge έχει ένα άρθρο για τα “homers”, τα οποία δεν έχουν σχέση με το γνωστό Simpson αλλά με πράγματα που κάνουν οι εργαζόμενοι κατά την εργασία τους για προσωπική χρήση (και να πάρουν μετά σπίτι τους-home). Το φαινόμενο είναι πιο διαδεδομένο από ότι φαίνεται σε πρώτη ματιά:

In a recent survey conducted in France, 28 percent of male factory workers reported that on the job they frequently or occasionally manufactured “something” or did a job not designated for their employer. In 40 percent of these cases, that “something” was an object. Homer making is not, however, a French phenomenon—court proceedings of fired homer makers point to its prevalence in North America as well. Also, beyond factories and in other industries, the concept of a homer might take on other forms (e.g., an office worker typing a personal letter on his or her computer while at work).

Πέρα από το κομμάτι που άπτεται του ελέγχου, το ενδιαφέρον έχει να κάνει με το ότι πολλές φορές τέτοιου είδους δραστηριότητες γίνονται εν γνώσει της διοίκησης και με τη σιωπηρή ανοχή της. Οι λόγοι έχουν να κάνουν με τη διατήρηση καλών εργασιακών σχέσεων. Αν προχωρήσουμε τη διαδικασία αυτή ακόμα πιο πέρα θα μπορούσε κανείς να χρησιμποιήσει τέτοιου είδους φαινόμενα ως πηγές καινοτομίας (ένα είδος blue-collar “skunkworks”).