iSixSigma features an interesting article on communicating processes through Business Scenarios. As people are pattern-matching, narrative-absorbing animals, the tool is very effective:

If you start with the simplest scenario where nothing goes wrong (sunny-day) then you can rapidly walk the whole process. You can add complexity as you need to….This approach really opens up the discussion as you are talking to people in the language they relate to. You get to see the true degree of variation required of the process which allows for more robust solutions.

While browsing around in my library, I found an old article from Strategy & Business, which documents the feud between ABC-Balanced Scorecard guru R.S. Kaplan and Prof. Johnson, who believes that following such systems is a way to failure.

So, should management be based on financial measurements and indicators, or on extensive, detailed knowledge of the company’s operations? At this time, the first approach is far more popular due to the success of ABC and Balanced Scorecard books:

In time, this teaching contributed to the modern obsession in business with ‘looking good’ by the numbers,” writes Professor Johnson, “no matter what damage [it] does to the underlying system of relationships that sustain any human organization.”

But ABC was supposeb to get us out of narrow-minded management:

“Managing Our Way to Economic Decline,” by the Harvard Business School’s William J. Abernathy and Robert H. Hayes, the article was the first of a series of broadsides against the tenets of financially oriented management. American companies that lived by the numbers, said the article, were dying by the numbers; they were shutting down profitable product lines because they looked costly on paper, and were making themselves unnecessarily vulnerable to competition from Japan.

In a way the accounting and control system itself is an enormous overhead, that should be skipped according to Prof. Johnson. But the evils of such systems are not only monetary:

“The problem with managing by data,” Professor Johnson says, “is that it creates a mind-set that leads people to pay less attention to the day-to-day particulars of work.”

On the other hand many of the operational parameters are difficult to measure (and hence control), and ABC – Balanced Scorecard can help by producing an estimate of the efficiency of the operations. But then there is the issue of whether goal setting and productivity bonuses really help in improving operations.

Personally, I am really torn between the two views. I really believe that ABC costing is a powerful tool, that can enhance profitability by exposing inefficiencies, and unprofitable products. On the other hand it gives you the illusion of being in control of things that are quite remote from what the measures can actually tell you (especially Balanced Scorecard). This reductionistic view is inherently short-sighted, and dangerous especially the effects it has in the management culture of a company.

This is not a problem with Balanced Scorecard only, but with any reductionist goal-directed system: initially there may be some benefits, but eventually people will game the system and “goals will go wild” (Ordonez et al., 2009).

In his blog, my brother discussed Cialdini’s research on influencing behaviour through peer pressure. In particular, he focused on an experiment were a household’s energy usage was compared to that of the neighborhood’s.

What is even more interesting is Goldstein’s research:

And in research I conducted with Wesley Schultz and several colleagues, California households that were informed they were using more electricity than their neighbors reduced their consumption, but those informed that they were using less increased their consumption by 8.6% (emphasis mine). (Goldstein in HBR January 2009)

So, peer pressure leads to improvement or mediocracy? In factory settings, operators who receive bonuses according to their performance, find the “sweet spot” of effort/reward and don’t move an inch past it. Even when the performance measures change, people are quick to adapt (we thrive in feedback loops after all). Visualization of performance is important, but maybe it could focus on piecemeal but continuous improvement – like sports and high scores in video games.

Ο Γιώργος Τζιραλής μου μεταβίβασε αυτό το ενδιαφέρον post σχετικά με την εκπαίδευση και το πως μπορούμε να μείνουμε προσκολλημένοι στο στόχο, παρά τους αποτυχημένους δείκτες απόδοσης (στην επιλογή των βιβλίων, μεθόδων διδασκαλίας κλπ.).

Δύο ενδιαφέρουσες επισημάνσεις σχετικές με τους δείκτες απόδοσης:

The old Soviet bureaucracy was famous for being more interested in appearances than reality. One shoe factory overfulfilled its quota by producing lots of tiny shoes. Another shoe factory reported cut but unassembled leather as a “shoe”. The superior bureaucrats, of course, were not interested in looking too hard, because they also wanted to report quote overfulfillments. All this was a great help to comrades freezing their feet off, needless to say.

Ενώ υπάρχει και ένα πρόβλημα όταν μπλέκονται οι στόχοι ενός συστήματος (π.χ. κρατική έρευνα) με προσωπικούς (publish or perish) -δες και Latour (1987):

It is now being suggested in several sources that an actual majority of published findings in medicine, though “statistically significant with p<0.05″, are untrue. But so long as p<0.05 remains the threshold for publication, why should anyone hold themselves to higher standards, when that requires bigger research grants for larger experimental groups, and decreases the likelihood of getting a publication? Everyone knows that the whole point of science is to publish lots of papers, just as the whole point of a university is to grant certain pieces of parchment, and the whole point of a school is to pass the mandated tests that guarantee the annual budget. You don’t get to set the rules of the game, and if you try to play by different rules, you’ll just lose.

References

Latour, B. (1987). Science in action. How to follow scientists and engineers through society. Cambridge, Mass. and London: Harvard University Press.

Συνεχίζοντας την αναζήτηση για δείκτες απόδοσης οι οποίοι θα είναι αξιόπιστοι αλλά θα έχουν και μια σχέση με την πραγματικότητα, έπεσα σε ένα ενδιαφέρον άρθρο (Itnner & Larcker, 2003) που μιλά για τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν.

Τα προβλήματα αυτά οφείλονται πολλές φορές στο ότι οι ίδιοι οι δείκτες δεν είναι επαρκώς συνδεδεμένοι με τους στόχους της επιχείρησης, αλλά μπορεί να ανατρέπονται και από τη δημιουργικότητα των ατομών οι οποίοι κρίνονται βάσει αυτών. Το άρθρο αναφέρει παραδειγμα μάνατζερ σε εταιρεία κατασκευής μερών αυτοκινήτου οι οποίοι επανακατηγοριοποιούσαν ελατωματικά μέρη ως κανονικά έτσι ώστε πιάσουν το στόχο που είχε τεθεί από τη διοίκηση!

Μία λύση είναι η ανάπτυξη αιτιακών μοντέλων που θα συνδέουν τους στόχους, τα προβλήματα της εταιρείας και τους δείκτες (όπως για παράδειγμα τα δέντρα και τα σύννεφα του Goldratt). Το επόμενο βήμα είναι η επαλήθευση αυτών των μοντέλων, βήμα που όπως τονίζουν οι συγγραφείς πολλές φορές ξεχνιέται.

Αυτό που έχω παρατηρήσει είναι ότι πολλές φορές μπορεί κάπου να υιοθετείται ένας δείκτης ο οποίος είχε νόημα για μια συγκεκριμένη περίπτωση, αλλά όχι πια, είτε επειδή οι στόχοι έχουν αλλάξει ή επειδή έχει αλλάξει το ίδιο το μετρούμενο. Ένα άλλο πρόβλημα έχει να κάνει με την άκριτη εφαρμογή δεικτών χωρίς να προσαρμόζονται στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης (φαινόμενο παρόμοιο με τα best practices). Οι δείκτες είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για τη σωστή διαχείριση αλλά θέλουν αντίστοιχα μεγάλη προσπάθεια: there is no such thing as a free luch

References

Ittner, C., & Larcker, D. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review.

Από το βιβλίο του Ohno, ένα ενδιαφέρον απόφθευγμα του Henry Ford για τα πρότυπα (η έμφαση δική μου):

One has to go rather slowly on fixing standards, for it is considerably easier to fix a wrong standard than a right one. The is the standardizing which marks inertia, and the standardizing which marks progress. Therein lies the danger in loosely talking about standardization

• Πώς μπορούμε να διαχειριστούμε κάτι ορθολογικά;
• Πρέπει να το μετρήσουμε πρώτα!
• Πώς το μετράμε?
• Δείκτες απόδοσης!

Ερευνώντας τη σχετική βιβλιογραφία βρήκα ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο από τους Hauser και Κatz που μπαίνει στην ουσία του ζητήματος, τα οφέλη και τους πολλούς κινδύνους.

Οι ίδιοι οι δείκτες απόδοσης ενός συστήματος εργασίας μπορούν να λειτουργήσουν ως περιοριστικοί παράγοντες που θα ορίζουν τη συμπεριφορά του (ένα φαινόμενο που το είχα μελετήσει και κατά την έρευνα μου στο ΕΜΠ):

The link is simple. If a firm measures a, b, and c, but not x, y, and z, then managers begin to pay more attention to a, b, and c. Soon those managers who do well on a, b, and c are promoted or are given more responsibilities. Increased pay and bonuses follow. Recognizing these rewards, managers start asking their employees to make decisions and take actions that improve the metrics. (Often, they don’t even need to ask!) Soon the entire organization is focused on ways to improve the metrics. The firm gains core strengths in producing a, b, and c. The firm becomes what it measures. (Hauser & Katz, 1998)

Αν αυτοί οι δείκτες απόδοσης είναι επιτυχημένοι (οδηγούν σε προσοδοφόρα απόδοση σε μακρύ ορίζοντα), τα πάντα είναι καλά. Αν όχι, υπάρχει πρόβλημα, όχι μόνο λόγω της μειωμένης απόδοσης, αλλά και λόγω του ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν.

Ένα πρώτο πρόβλημα στην εύρεση των κατάλληλων δεικτών έχει να κάνει με το ότι το παράθυρο χρόνο εργαζόμενου/μάνατζερ και επιχείρησης είναι διαφορετικό. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να ακολουθούνται από τα μέλη των οργανισμών δείκτες με αρκετά βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, οι οποίοι μπορεί να μην έχουν συσχέτιση με τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία.

Αναφορές

Hauser, J. R., & Katz, G. (1998). Metrics: You Are What You Measure! European Management Journal, 16(5), 516-528.

Nathanael, D., Marmaras, N., Papantoniou, B. & Zarboutis, N. (2002). Sociotechnical Systems Analysis: Which Approach Should be Followed?. In: Bagnara, S. Et al. (eds): Proceedings of the 11 th European Conference on Cognitive Ergonomics, Italy: ECCHI

Είχα πάει χθες σε μία έκθεση του ΚΟΕ (με το Dachshund μου, που κέρδισε διάκριση ως καλύτερο αρσενικό της φυλής) και παρατήρησα κάτι στο κυλικείο που είχε στηθεί απο μια εταιρεία catering. Την προηγούμενη φορά, ενώ είχε αρκετά άτομα, τα οποία ήταν προθυμα να εξυπηρετήσουν, το σύστημα δε δούλευε και ο κόσμος περίμενε αρκετή ώρα. Αυτή τη φορά προσπάθησαν να βελτιώσουν το σύστημα προσθέτοντας ένα ενδιάμεσο απόθεμα: οι καφέδες φραπέ ήταν χτυπημένοι και απλά έπρεπε να προστεθεί νερό και παγάκια. Παρόλα αυτά. πάλι υπήρχε κόσμος που περίμενε φραπέ ενώ το ενδιάμεσο απόθεμα ήταν άπλετο. Το συμπέρασμα που μπορεί να βγάλει κανείς από τη συγκεκριμένη περίπτωση είναι ότι ακόμα και κάποιος εισάγει ένα ενδιάμεσο απόθεμα για να διορθώσει κάποια πράγματα στις διαδικασίες του, το πιθανότερο είναι να αποτύχει. Στη συγκεκριμένη περίπτωση το πρόβλημα εντοπιζόταν στην επικοινωνία ταμείου – παρασκευαστή καφέ: το ενδιάμεσο απόθεμα δεν έδωσε κάποια λύση σε αυτό.

Ένας τρόπος να βελτιώνεσαι συνέχεια είναι να συγκρίνεσαι με κάποιον που είναι καλύτερος από σένα σε ένα συγκεκριμένο τομέα. Η UPS έχει προχωρήσει τις αρχές του Taylor στο απόλυτο και οι οδηγίες που έχουν οι υπάλληλοι της είναι εξαντλητικές ακόμα στο ρυθμό του βαδίσματος. Ο σχεδιασμός της διαδρομής μειώνει στο ελάχιστο τις αριστερές στροφές που κοστίζουν σε καύσιμο και χρόνο. Τα πακέτα εξέχουν από τα ράφια ακριβώς μια ίντσα για να μπορούν να τα πιάνουν, αλλά να μην πέφτουν κάτω.

Από την άλλη, οι υπάλληλοι διαμαρτύρονται ότι αλλαγές όπως η από υπολογιστή αποφασιζόμενη φόρτωση των πακέτων στα φορτηγά, κάνουν τη δουλειά μονότονη.

Η UPS αποτελεί παράδειγμα και πρέπει να μάθουμε από αυτή: η δικαιολογία η δικές μου διαδικασίες είναι πιο περίπλοκες, και δεν υπόκεινται σε τέτοιου είδους προτυποποίηση, είναι μάλλον ανούσια: ακόμα και η καθαρή πνευματική εργασία επιδέχεται μετρήσιμων βελτιώσεων. Το ζήτημα είναι να βρεθεί το θάρρος να γίνουν. Εσείς τι μετράτε στις διαδικασίες σας; Τι πληροφορία παίρνετε που θα μπορούσε να τις βελτιώσει; Τι έχετε κάνει με βάση αυτή την πληροφορία;