Ο Γιώργος Τζιραλής μου μεταβίβασε αυτό το ενδιαφέρον post σχετικά με την εκπαίδευση και το πως μπορούμε να μείνουμε προσκολλημένοι στο στόχο, παρά τους αποτυχημένους δείκτες απόδοσης (στην επιλογή των βιβλίων, μεθόδων διδασκαλίας κλπ.).

Δύο ενδιαφέρουσες επισημάνσεις σχετικές με τους δείκτες απόδοσης:

The old Soviet bureaucracy was famous for being more interested in appearances than reality. One shoe factory overfulfilled its quota by producing lots of tiny shoes. Another shoe factory reported cut but unassembled leather as a “shoe”. The superior bureaucrats, of course, were not interested in looking too hard, because they also wanted to report quote overfulfillments. All this was a great help to comrades freezing their feet off, needless to say.

Ενώ υπάρχει και ένα πρόβλημα όταν μπλέκονται οι στόχοι ενός συστήματος (π.χ. κρατική έρευνα) με προσωπικούς (publish or perish) -δες και Latour (1987):

It is now being suggested in several sources that an actual majority of published findings in medicine, though “statistically significant with p<0.05″, are untrue. But so long as p<0.05 remains the threshold for publication, why should anyone hold themselves to higher standards, when that requires bigger research grants for larger experimental groups, and decreases the likelihood of getting a publication? Everyone knows that the whole point of science is to publish lots of papers, just as the whole point of a university is to grant certain pieces of parchment, and the whole point of a school is to pass the mandated tests that guarantee the annual budget. You don’t get to set the rules of the game, and if you try to play by different rules, you’ll just lose.

References

Latour, B. (1987). Science in action. How to follow scientists and engineers through society. Cambridge, Mass. and London: Harvard University Press.

Συνεχίζοντας την αναζήτηση για δείκτες απόδοσης οι οποίοι θα είναι αξιόπιστοι αλλά θα έχουν και μια σχέση με την πραγματικότητα, έπεσα σε ένα ενδιαφέρον άρθρο (Itnner & Larcker, 2003) που μιλά για τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν.

Τα προβλήματα αυτά οφείλονται πολλές φορές στο ότι οι ίδιοι οι δείκτες δεν είναι επαρκώς συνδεδεμένοι με τους στόχους της επιχείρησης, αλλά μπορεί να ανατρέπονται και από τη δημιουργικότητα των ατομών οι οποίοι κρίνονται βάσει αυτών. Το άρθρο αναφέρει παραδειγμα μάνατζερ σε εταιρεία κατασκευής μερών αυτοκινήτου οι οποίοι επανακατηγοριοποιούσαν ελατωματικά μέρη ως κανονικά έτσι ώστε πιάσουν το στόχο που είχε τεθεί από τη διοίκηση!

Μία λύση είναι η ανάπτυξη αιτιακών μοντέλων που θα συνδέουν τους στόχους, τα προβλήματα της εταιρείας και τους δείκτες (όπως για παράδειγμα τα δέντρα και τα σύννεφα του Goldratt). Το επόμενο βήμα είναι η επαλήθευση αυτών των μοντέλων, βήμα που όπως τονίζουν οι συγγραφείς πολλές φορές ξεχνιέται.

Αυτό που έχω παρατηρήσει είναι ότι πολλές φορές μπορεί κάπου να υιοθετείται ένας δείκτης ο οποίος είχε νόημα για μια συγκεκριμένη περίπτωση, αλλά όχι πια, είτε επειδή οι στόχοι έχουν αλλάξει ή επειδή έχει αλλάξει το ίδιο το μετρούμενο. Ένα άλλο πρόβλημα έχει να κάνει με την άκριτη εφαρμογή δεικτών χωρίς να προσαρμόζονται στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης (φαινόμενο παρόμοιο με τα best practices). Οι δείκτες είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για τη σωστή διαχείριση αλλά θέλουν αντίστοιχα μεγάλη προσπάθεια: there is no such thing as a free luch

References

Ittner, C., & Larcker, D. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review.

Από το βιβλίο του Ohno, ένα ενδιαφέρον απόφθευγμα του Henry Ford για τα πρότυπα (η έμφαση δική μου):

One has to go rather slowly on fixing standards, for it is considerably easier to fix a wrong standard than a right one. The is the standardizing which marks inertia, and the standardizing which marks progress. Therein lies the danger in loosely talking about standardization

• Πώς μπορούμε να διαχειριστούμε κάτι ορθολογικά;
• Πρέπει να το μετρήσουμε πρώτα!
• Πώς το μετράμε?
• Δείκτες απόδοσης!

Ερευνώντας τη σχετική βιβλιογραφία βρήκα ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο από τους Hauser και Κatz που μπαίνει στην ουσία του ζητήματος, τα οφέλη και τους πολλούς κινδύνους.

Οι ίδιοι οι δείκτες απόδοσης ενός συστήματος εργασίας μπορούν να λειτουργήσουν ως περιοριστικοί παράγοντες που θα ορίζουν τη συμπεριφορά του (ένα φαινόμενο που το είχα μελετήσει και κατά την έρευνα μου στο ΕΜΠ):

The link is simple. If a firm measures a, b, and c, but not x, y, and z, then managers begin to pay more attention to a, b, and c. Soon those managers who do well on a, b, and c are promoted or are given more responsibilities. Increased pay and bonuses follow. Recognizing these rewards, managers start asking their employees to make decisions and take actions that improve the metrics. (Often, they don’t even need to ask!) Soon the entire organization is focused on ways to improve the metrics. The firm gains core strengths in producing a, b, and c. The firm becomes what it measures. (Hauser & Katz, 1998)

Αν αυτοί οι δείκτες απόδοσης είναι επιτυχημένοι (οδηγούν σε προσοδοφόρα απόδοση σε μακρύ ορίζοντα), τα πάντα είναι καλά. Αν όχι, υπάρχει πρόβλημα, όχι μόνο λόγω της μειωμένης απόδοσης, αλλά και λόγω του ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν.

Ένα πρώτο πρόβλημα στην εύρεση των κατάλληλων δεικτών έχει να κάνει με το ότι το παράθυρο χρόνο εργαζόμενου/μάνατζερ και επιχείρησης είναι διαφορετικό. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να ακολουθούνται από τα μέλη των οργανισμών δείκτες με αρκετά βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, οι οποίοι μπορεί να μην έχουν συσχέτιση με τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία.

Αναφορές

Hauser, J. R., & Katz, G. (1998). Metrics: You Are What You Measure! European Management Journal, 16(5), 516-528.

Nathanael, D., Marmaras, N., Papantoniou, B. & Zarboutis, N. (2002). Sociotechnical Systems Analysis: Which Approach Should be Followed?. In: Bagnara, S. Et al. (eds): Proceedings of the 11 th European Conference on Cognitive Ergonomics, Italy: ECCHI

Είχα πάει χθες σε μία έκθεση του ΚΟΕ (με το Dachshund μου, που κέρδισε διάκριση ως καλύτερο αρσενικό της φυλής) και παρατήρησα κάτι στο κυλικείο που είχε στηθεί απο μια εταιρεία catering. Την προηγούμενη φορά, ενώ είχε αρκετά άτομα, τα οποία ήταν προθυμα να εξυπηρετήσουν, το σύστημα δε δούλευε και ο κόσμος περίμενε αρκετή ώρα. Αυτή τη φορά προσπάθησαν να βελτιώσουν το σύστημα προσθέτοντας ένα ενδιάμεσο απόθεμα: οι καφέδες φραπέ ήταν χτυπημένοι και απλά έπρεπε να προστεθεί νερό και παγάκια. Παρόλα αυτά. πάλι υπήρχε κόσμος που περίμενε φραπέ ενώ το ενδιάμεσο απόθεμα ήταν άπλετο. Το συμπέρασμα που μπορεί να βγάλει κανείς από τη συγκεκριμένη περίπτωση είναι ότι ακόμα και κάποιος εισάγει ένα ενδιάμεσο απόθεμα για να διορθώσει κάποια πράγματα στις διαδικασίες του, το πιθανότερο είναι να αποτύχει. Στη συγκεκριμένη περίπτωση το πρόβλημα εντοπιζόταν στην επικοινωνία ταμείου - παρασκευαστή καφέ: το ενδιάμεσο απόθεμα δεν έδωσε κάποια λύση σε αυτό.

Ένας τρόπος να βελτιώνεσαι συνέχεια είναι να συγκρίνεσαι με κάποιον που είναι καλύτερος από σένα σε ένα συγκεκριμένο τομέα. Η UPS έχει προχωρήσει τις αρχές του Taylor στο απόλυτο και οι οδηγίες που έχουν οι υπάλληλοι της είναι εξαντλητικές ακόμα στο ρυθμό του βαδίσματος. Ο σχεδιασμός της διαδρομής μειώνει στο ελάχιστο τις αριστερές στροφές που κοστίζουν σε καύσιμο και χρόνο. Τα πακέτα εξέχουν από τα ράφια ακριβώς μια ίντσα για να μπορούν να τα πιάνουν, αλλά να μην πέφτουν κάτω.

Από την άλλη, οι υπάλληλοι διαμαρτύρονται ότι αλλαγές όπως η από υπολογιστή αποφασιζόμενη φόρτωση των πακέτων στα φορτηγά, κάνουν τη δουλειά μονότονη.

Η UPS αποτελεί παράδειγμα και πρέπει να μάθουμε από αυτή: η δικαιολογία η δικές μου διαδικασίες είναι πιο περίπλοκες, και δεν υπόκεινται σε τέτοιου είδους προτυποποίηση, είναι μάλλον ανούσια: ακόμα και η καθαρή πνευματική εργασία επιδέχεται μετρήσιμων βελτιώσεων. Το ζήτημα είναι να βρεθεί το θάρρος να γίνουν. Εσείς τι μετράτε στις διαδικασίες σας; Τι πληροφορία παίρνετε που θα μπορούσε να τις βελτιώσει; Τι έχετε κάνει με βάση αυτή την πληροφορία;