I heard about France Telecom’s nth employee suicide, while reading Industry Week’s article on innovative management approaches by Nucor and Costco. On the one hand you have 80s style corporate re-organization of a behemoth, which takes its toll on employees brought up on french public-sector work ethic. On the other hand, you have two companies whose innovation efforts are focused on empowering the workforce. They achieve this by promoting an ethic of egalitarianism, which aligns their goals with those of the company – the secret behind Toyota’s success (In 2005, Toyota’s top executives earned only one-tenth as much as Ford’s – Takeouchi et al.,2008).

Takeouchi, H., Osono, E., Shimizu, H. (2008) The Contradictions that Drive Toyota’s Success. Harvard Business Review, June 2008.

Robert D. Austin and Carl Størmer draw business lessons from Miles’ “Kind of Blue” record, on how to escape the plateau of success and innovate once more, a feat very difficult for both musicians and companies: just think how many groups are worth following past their third record. In order to innovate you have to take some risks:

Also, Miles was on a trajectory, pushing the boundaries of bebop toward greater complexity in the music. He had a fantastic band, so nobody could take this trajectory where he and his band could. But when he jumped to the next S-curve, he actually turned around 180 degrees and went the opposite direction, toward simplicity—simplicity that empowered and freed his players to improvise and create, rather than pushing them to the limits of their technical mastery. He gave them some slack to work with, and asked them to do unusual things with it. It’s interesting to think about and look at examples of companies that have the will to turn 180 degrees, of course, but also there are probably business benefits in relying on radical simplicity to free and empower employees in a similar way.

Στο HBS Working Knowledge έχει ένα άρθρο για τα “homers”, τα οποία δεν έχουν σχέση με το γνωστό Simpson αλλά με πράγματα που κάνουν οι εργαζόμενοι κατά την εργασία τους για προσωπική χρήση (και να πάρουν μετά σπίτι τους-home). Το φαινόμενο είναι πιο διαδεδομένο από ότι φαίνεται σε πρώτη ματιά:

In a recent survey conducted in France, 28 percent of male factory workers reported that on the job they frequently or occasionally manufactured “something” or did a job not designated for their employer. In 40 percent of these cases, that “something” was an object. Homer making is not, however, a French phenomenon—court proceedings of fired homer makers point to its prevalence in North America as well. Also, beyond factories and in other industries, the concept of a homer might take on other forms (e.g., an office worker typing a personal letter on his or her computer while at work).

Πέρα από το κομμάτι που άπτεται του ελέγχου, το ενδιαφέρον έχει να κάνει με το ότι πολλές φορές τέτοιου είδους δραστηριότητες γίνονται εν γνώσει της διοίκησης και με τη σιωπηρή ανοχή της. Οι λόγοι έχουν να κάνουν με τη διατήρηση καλών εργασιακών σχέσεων. Αν προχωρήσουμε τη διαδικασία αυτή ακόμα πιο πέρα θα μπορούσε κανείς να χρησιμποιήσει τέτοιου είδους φαινόμενα ως πηγές καινοτομίας (ένα είδος blue-collar “skunkworks”).

Το Pop!Tech είναι μια εκδήλωση στην οποία κάνουν παρουσιάσεις πάνω από 40 κορυφαίοι διανοούμενοι και ερευνητές στην τεχνολογία, επιστήμη, καινοτομία, design, μέσα, εξερεύνηση και την τέχνη.

Φέτος θα λάβει χώρα μεταξύ 18 και 20 Οκτωβρίου και είναι δυνατό να την παρακολουθήσετε μέσω live streaming.

Πιο κοντά στα ενδιαφέροντα του παρόντος blog είναι:

• η ομιλία του Nathan Eagle από το MIT ο οποίος ερευνά μεταξύ άλλων τις αναπάντεχες χρήσεις των κινητών τηλεφώνων σε αναπτυσσόμενες χώρες
• ο CEO της Powercast η οποία αναπτύσσει τεχνολογία για ασύρματη μεταφορά ενέργειας
• ο Joe McCarthy, Principal Instigator στο Nokia Research Lab, θα μιλήσει για τη σύμπτυξη περίγυρου (context), περιεχομένου και κοινότητας.

crossposted from OpenCoffee.gr

Ένας τρόπος να βελτιώνεσαι συνέχεια είναι να συγκρίνεσαι με κάποιον που είναι καλύτερος από σένα σε ένα συγκεκριμένο τομέα. Η UPS έχει προχωρήσει τις αρχές του Taylor στο απόλυτο και οι οδηγίες που έχουν οι υπάλληλοι της είναι εξαντλητικές ακόμα στο ρυθμό του βαδίσματος. Ο σχεδιασμός της διαδρομής μειώνει στο ελάχιστο τις αριστερές στροφές που κοστίζουν σε καύσιμο και χρόνο. Τα πακέτα εξέχουν από τα ράφια ακριβώς μια ίντσα για να μπορούν να τα πιάνουν, αλλά να μην πέφτουν κάτω.

Από την άλλη, οι υπάλληλοι διαμαρτύρονται ότι αλλαγές όπως η από υπολογιστή αποφασιζόμενη φόρτωση των πακέτων στα φορτηγά, κάνουν τη δουλειά μονότονη.

Η UPS αποτελεί παράδειγμα και πρέπει να μάθουμε από αυτή: η δικαιολογία η δικές μου διαδικασίες είναι πιο περίπλοκες, και δεν υπόκεινται σε τέτοιου είδους προτυποποίηση, είναι μάλλον ανούσια: ακόμα και η καθαρή πνευματική εργασία επιδέχεται μετρήσιμων βελτιώσεων. Το ζήτημα είναι να βρεθεί το θάρρος να γίνουν. Εσείς τι μετράτε στις διαδικασίες σας; Τι πληροφορία παίρνετε που θα μπορούσε να τις βελτιώσει; Τι έχετε κάνει με βάση αυτή την πληροφορία;

Το Wall Street Journal  (via Lean Blog) έχει ένα ενδιαφέρον άρθρο για το πως προωθείται η καινοτομία σε μια επιχείρηση. Οι συγγραφείς καταρρίπτουν το μύθο ότι η καινοτομία προέρχεται από μια μοναχική μεγαλοφυΐα ή μια μικρή ομάδα: αντίθετα η καινοτομία προέρχεται από άτυπα δίκτυα που δημιουργούνται μεταξύ των εργαζομένων της επιχείρησης.

Σύμφωνα με τους συγγραφείς, παράγοντες όπως η κακή επικοινωνία, τα λάθος άτομα σε κρίσημες θέσεις και η απομόνωση λειτουργιών μπορούν να είναι καταστροφικές για την καινοτομία στην επιχείρηση.

Πέρα από τις λύσεις που προτείνουν στο άρθρο οι συγγραφείς (ενίσχυση συνεργασίας, ηγεσία με ανοικτά μυαλά κλπ), θα ήθελα να προσθέσω το πόσο σημαντικό είναι το κομμάτι της καινοτομίας είτε από τους εργαζόμενους (bottom-up) ή και από τους χρήστες (end-user innovation). Οι μεν πρώτοι μέσα από τη γνώση που έχουν αποκτήσει από την ενασχόληση τους με το προϊόν και τις διαδικασίες της επιχείρησης μπορούν να προτείνουν βελτιώσεις οι οποίες μπορούν να μεταβάλλουν σημαντικά τόσο το προϊόν όσο και τον τρόπο με τον οποίο παράγεται, ενώ οι δεύτεροι μέσα από τη χρήση του προϊόντος μπορούν μέσα από τις μεταβολές που κάνουν σε αυτό κατά τη χρήση (καταχρήσεις) να βελτιώσουν ριζικά τόσο τη λειτουργικότητα όσο και την ευχρηστία του.

Ενώ το πρώτο κομμάτι μοιάζει αυτή τη στιγμή να υποστηρίζεται μέσα από συστήματα που προσομοιάζουν το TPS (Toyota Production System), η προερχόμενη από τους χρήστες καινοτομία γίνεται ακόμα άτυπα και τυχαία. Η παρατήρηση των χρηστών γίνεται κατ απαίτηση του μάρκετιγκ, και οι σχεδιαστές παρατηρούν χρήστες μόνο κατά την ανάπτυξη νέων προϊόντων. Όπως όμως η Toyota κατάφερε να αυξήσει τα ποσοστά των καινοτομικών ιδεών που προέρχονταν από εργαζόμενους μέσα από τη συστηματικοποίηση, έτσι πρέπει και οποιαδήποτε επιχείρηση θέλει να πάρει ιδέες από τους πελάτες της να βρει έναν αποδοτικό μηχανισμό γι αυτό το σκοπό. Φωτεινά παραδείγματα δικτύων που βοηθούν την προερχόμενη από τους χρήστες καινοτομία αποτελούν τα προγράμματα ανοικτού κώδικα (Open Source), όπου η ίδια η δομή του έργου ωθεί το χρήστη στη συμμετοχή (δες και τα πολύ ενδιαφέροντα κείμενα του Von Hippel)

technorati tags:innovation, management, greek, καινοτομία, user-centred, user-centered