Summer is always a chance to catch up with the classics. So apart from studying Competitive Advantage (more on this on a later post), I came across Deming’s “Out of the Crisis” where he mentions the 7 Deadly Diseases of management (via Curious Cat):

1. Lack of constancy of purpose
2. Emphasis on short term profits (Overreaction to short term variation is harmful to long term success. With such focus on relatively unimportant short term results focus on constancy of purpose is next to impossible.)
3. Evaluation of performance, merit rating or annual review
4. Mobility of top management (too much turnover causes numerous problems)
5. Running a company on visible figures alone (many important factors are “unknown and unknowable.”
6. Excessive medical costs
7. Excessive legal damage awards swelled by lawyers working on contingency fees

One can see that the first 5 form a chain of incompetence. High turnover (4) makes management short sighted (2) and running the company on visible numbers alone (P&L) (5), which in turn leads to a lack of constancy of purpose (1). The latter is I believe the ultimate sin: without clear purpose there can be no strategy, and this leads to a company that pursues divergent goals at the same time: low cost position, top quality, differentiation. Usually, this leads to mediocre performance and below average returns (e.g. Grundig in the home electronics industry - which went from iconic high quality brand to jack-of-all-trades failure).

What is interesting, is the fact that the path to mediocrity  is quality > low cost, rather than the other way round:

The company either loses its actual quality advantage and is forced to compete on cost, or the product becomes a commodity so there is no perceived quality advantage. The company tries to compete on cost but usually is not equipped adequately (manufacturing- and culturewise).

It seems that in order to achieve constancy of purpose a long view is essential. But with high turnover this can be elusive…

Logistics guru Eric J. Joiner, Jr. posed an interesting question in LinkedIn:

Crocs are declining in popularity. If you were their head of Supply Chain what would you be doing now?

The question is interesting because the product was very likely a fad, with high early approval and equal backlash (a Facebook group titled “I Dont care How Comfortable Crocs Are, You Look Like A Dumbass.” has 930,000 members). Did Crocs managers evaluate all scenarios: e.g. fad vs stable demand? Their decisions point to them being optimistic:

Crocs made the decision to exit a 3PL distribution relationship and open their own “owned and operated” distribution center (this is well documents in their 10K reports). They “sunk” capital into a distribution facility in the Denver area. Now that volume is down, there has to be big unused capacity in that facility. That facility has ongoing fixed expenses that have to be paid, and are now a millstone around Crocs’ neck. Oh, and I don’t think that there is a lot of demand for a distribution facility in Denver.

Oops!

Η Booz&co έχει δημιουργήσει ένα πολύ καλό παιχνίδι/προσομοιοτή του πόσο αποδοτική είναι η οργανωτική δομή και κουλτούρα μιας επιχείρησης.

Ανάλογα με το προφίλ του οργανισμού στο οποίο δρα, ο χρήστης πρέπει να επιλέξει μεταξύ ενός αριθμού δράσεων για να βελτιώσει την αποδοτικότητα της. Το ενδιαφέρον είναι ότι κάποιες κινήσεις που εκ πρώτης άποψης φαίνονται θετικές, έχουν αρνητικό αποτέλεσμα!

Μερικές εταιρείες λειτουργούν διαφορετικά: στην προσπάθεια να διατηρήσει την κουλτούρα της, η Zappos δίνει ένα μπόνους αποχώρησης ύψους $1000 στους νεοπροσληφθέντες που δεν είναι ενθουσιασμένοι με την εταιρεία!

Η υπόθεση είναι ότι με αυτό τον τρόπο θα μείνουν μόνο αυτοί που πραγμάτικά πιστεύουν στα ιδανικά της εταιρείας. Αυτή τη στιγμή ένα 10% δέχεται την προσφορά και φεύγει, ενώ η Zappos σκεφτεται να αυξήσει το ποσό.

via Curious Cat 

Από το ιστολόγιο Evolving Excellence, ένας προβληματισμός για τους τίτλους και τη σημασία τους. Ο προβληματισμός είναι απλός:

πολλοί τίτλοι = οργανωτικό χάος = προβληματικές διαδικασίες

Όπως για παράδειγμα το Yahoo! το οποίο έχει 300(!!!) vice-presidents: πώς θα μπορούσε ποτέ η Microsoft να εντάξει αυτό το μόρφωμα στη δομή της;

Η ανθρώπινη νόηση έχει μια έμφυτη προδιάθεση στο να υπερτιμά αυτούς που επιλύουν ένα πρόβλημα -ακόμα και αν το δημιούργησαν οι ίδιοι με κακούς χειρισμούς- και να υποτιμά αυτούς που το αποφεύγουν: είναι η δυσκολία του να εκτιμήσεις αυτό που δεν είναι άμεσα ορατό. Από το blog του John Kay:

In politics, business and finance, as on the seas, the hero is the person who tackles a problem, rather than the person whose actions prevent the problem arising.

Το πρόβλημα είναι γνωστό ως το πρόβλημα του καπετάνιου MacWhirr (από ένα βιβλίο του John Conrad), ο οποίος προτίμησε να πέσει σε ένα τυφώνα -ενώ είχε όλα τα στοιχεία για να τον αποφύγει- μόνο και μόνο διότι δε θα μπορούσε να δικαιολογήσει την καθυστέρηση:

He saw the signs of the oncoming storm but, having consulted the manuals of seamanship, ignored their recommendations. “Suppose”, he says, “I went swinging off my course and came in two days late, and they asked me ‘where have you been?’ ‘Went round to dodge the bad weather,’ I would say. ‘It must have been dam’ bad, they would say. ‘Don’t know,’ I would have to say, ‘I’ve dodged clear of it.’”

Πραγματικά ενδιαφέρον δίλημμα, το οποίο δεν έχει επιλυθεί από τις υπάρχουσες δομές και μεθόδους διοίκησης/αξιολόγησης.

Πέρα από το ηλεκτρονικό reporting το οποίο γίνεται -άλλοτε επιτυχώς, άλλοτε όχι- μέσα από το intranet μιας εταιρείας, ένα σημαντικό κομμάτι στη διάχυση της πληροφορίας αποτελούν και τα τυπωμένα reports. Το ενδιαφέρον χαρακτηριστικό που έχουν είναι ότι λόγω της μεγαλύτερης ανάλυσης που προσφέρει το χαρτί μπορεί να μπει περισσότερη πληροφορία χωρίς να κουράζει το λήπτη: το αντίθετο από ό,τι συμβαίνει στις παρουσιάσεις σε υπολογιστή.

Ανέβασα ένα παράδειγμα ενός τέτοιου report σε Excel σχετικά με κάποια δεδομένα παραγωγής που ίσως φανεί χρήσιμο (Report Template.xls). Στο report αυτό προσπάθησα να εφαρμόσω κάποιες από τις ιδέες της Juice Analytics.

Κάποιοι χρήσιμοι πόροι για όποιον επιχειρήσει κάτι ανάλογο αποτελούν:

• το blog της Juice Analytics
• τα βιβλία του Tufte
• το blog του guru του BI, Nicolas Bissantz και του σκύλου του!

Στο thingamy υπάρχει μια ενδιαφέρουσα κουβέντα για τα ERP και το κατά πόσο μπορούν να υποστηρίξουν ad-hoc ροές εργασίας, που αυτή τη στιγμή γίνονται μέσω e-mail ή και προφορικά.

Αναφέρει ότι τα ERPs αντιστοιχούν σε Easily Repeatable Processes: ροές εργασίας που έχουν παγιωθεί και δεν πρόκειται να αλλάξουν στο άμεσο μέλλον. Ο Sig πιστεύει ότι το συγκεκριμένο κομμάτι της αγοράς είναι κορεσμένο και δεν υπάρχουν σημαντικά περιθώρια ανάπτυξης.

Από την άλλη υπάρχουν οι BRP (Barely Repeatable Processes), οι οποίες αποτελούν αυτό που διαφοροποιεί τη μια επιχείρηση από την άλλη (ειδικά σε ζητήματα ευελιξίας).Το πρόβλημα με αυτές τις διαδικασίες είναι ότι έιναι δύσκολο να μπουν σε ένα παραδοσιακό ERP (γίνονται τόσο στατικές, που αποτελούν πλέον περιορισμό), αλλά από την άλλη και το ad-hoc workflow έχει τα προβληματα του:

Known by extensive loss of information (e-mails residing on HDDs), little knowledge acquired and reused (typical research says 70% of problems solved before without being known) and most of all, untrustworthy processes (oops, forgot to send that mail). In other words not an iota (well almost) of business process thinking or methodology applied to this huge untapped area of business processes.

Ένας παρθένος χώρος για τα ERP, ο οποίος όμως θέλει περισσότερο μάνατζμεντ παρά πληροφορική ισχύ για να κατακτηθεί…

Ένα υποψήφιο όνομα γι αυτό το ιστολόγιο ήταν ‘just another buzzword’. Η φράση αυτή αναφέρεται στις διάφορες μόδες που περνάνε από το μάνατζμεντ, όπως BPR, TQM, KM κλπ. Οι λέξεις αυτές προωθούνται από τους συμβούλους και εντυπωσιάζουν, η εφαρμογή τους όμως συνήθως γίνεται πρόχειρα και τα όποια οφέλη μένουν ανεκπλήρωτα.

Ένας από τους λόγους είναι ότι οι περισσότεροι βλέπουν τα εργαλεία αυτά απομονωμένα και αγνοούν τη φιλοσοφία που υπάρχει από πίσω τους. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το TPS (Toyota Production System), από το οποίο οι περισσότεροι κρατάνε μόνο τα μηδενικά αποθέματα και ίσως το one-piece-flow, αλλά αγνοούν πλήρως όλα τα υπόλοιπα χαρακτηριστικά του.

Σε ανάλογο κλίμα είναι και η ετήσια αναφορά της Bain & Company, η οποία βάζει στο ίδιο επίπεδο strategic planning και corporate blogs! Ακόμα και με αυτούς τους περιορισμούς όμως, δεν παύει να είναι μια ενδιαφέρουσα έρευνα που δίνει μια αίσθηση για το τι είναι επίκαιρο και τι “δουλεύει”.

Ταυτόχρονα, το νέο τεύχος του Harvard Business Review (Dec 2007), κάνει μια ταξινόμηση των εργαλείων αυτών για το 2006 βάσει της διάδοσης και επιτυχίας τους:

Προσωπικά μου κάνει εντύπωση η πολύ χαμηλή βαθμολογία του RFID: εγγενείς δυσκολίες ή υπεραισιοδοξία όσον αφορά τη συνεισφορά του;

Συνεχίζοντας την αναζήτηση για δείκτες απόδοσης οι οποίοι θα είναι αξιόπιστοι αλλά θα έχουν και μια σχέση με την πραγματικότητα, έπεσα σε ένα ενδιαφέρον άρθρο (Itnner & Larcker, 2003) που μιλά για τα προβλήματα που μπορεί να προκύψουν.

Τα προβλήματα αυτά οφείλονται πολλές φορές στο ότι οι ίδιοι οι δείκτες δεν είναι επαρκώς συνδεδεμένοι με τους στόχους της επιχείρησης, αλλά μπορεί να ανατρέπονται και από τη δημιουργικότητα των ατομών οι οποίοι κρίνονται βάσει αυτών. Το άρθρο αναφέρει παραδειγμα μάνατζερ σε εταιρεία κατασκευής μερών αυτοκινήτου οι οποίοι επανακατηγοριοποιούσαν ελατωματικά μέρη ως κανονικά έτσι ώστε πιάσουν το στόχο που είχε τεθεί από τη διοίκηση!

Μία λύση είναι η ανάπτυξη αιτιακών μοντέλων που θα συνδέουν τους στόχους, τα προβλήματα της εταιρείας και τους δείκτες (όπως για παράδειγμα τα δέντρα και τα σύννεφα του Goldratt). Το επόμενο βήμα είναι η επαλήθευση αυτών των μοντέλων, βήμα που όπως τονίζουν οι συγγραφείς πολλές φορές ξεχνιέται.

Αυτό που έχω παρατηρήσει είναι ότι πολλές φορές μπορεί κάπου να υιοθετείται ένας δείκτης ο οποίος είχε νόημα για μια συγκεκριμένη περίπτωση, αλλά όχι πια, είτε επειδή οι στόχοι έχουν αλλάξει ή επειδή έχει αλλάξει το ίδιο το μετρούμενο. Ένα άλλο πρόβλημα έχει να κάνει με την άκριτη εφαρμογή δεικτών χωρίς να προσαρμόζονται στις ιδιαιτερότητες κάθε επιχείρησης (φαινόμενο παρόμοιο με τα best practices). Οι δείκτες είναι ένα πολύ χρήσιμο εργαλείο για τη σωστή διαχείριση αλλά θέλουν αντίστοιχα μεγάλη προσπάθεια: there is no such thing as a free luch

References

Ittner, C., & Larcker, D. (2003). Coming Up Short on Nonfinancial Performance Measurement. Harvard Business Review.