Very interesting article on the The New Republic blames problems in the US manufacturing sector on most CEOs coming from a finance background and the  finance-oriented Business Schools.

the conglomerate structure forced managers to think of their firms as a collection of financial assets, where the goal was to allocate capital efficiently, rather than as makers of specific products, where the goal was to maximize quality and long-term market share…. The leveraged-buyout boom produced a whole generation of finance tycoons—the Michael Milkens of the world—whose ability to value corporate assets was far more important than their ability to run them.

It’s no wonder that such companies miss innovations or new processes, because they don’t have a high enough ROI. The problem that the article fails to mention is that such short-sightedness is usually rewarded by markets (on  the short term at least…).

iSixSigma features an interesting article on communicating processes through Business Scenarios. As people are pattern-matching, narrative-absorbing animals, the tool is very effective:

If you start with the simplest scenario where nothing goes wrong (sunny-day) then you can rapidly walk the whole process. You can add complexity as you need to….This approach really opens up the discussion as you are talking to people in the language they relate to. You get to see the true degree of variation required of the process which allows for more robust solutions.

Many articles are written these days to comment on GM’s bankruptcy. One of the most insightful so far is the one by Hamel, were he reflects on the reasons that cause great companies (the kind that case studies are written for), to turn mediocre or worse. Hamel states three reasons:

1. Gravity wins
2. Strategies Die
3. Change Happens

Just to add some arguments to the debate: on the first point I remember a quote by a P&G executive that to keep the growth rate expected by shareholders they needed to create equivalent of a brand the size of “Tide” every year – a nearly impossible feat! Also, it is just natural that huge corporations will underperform due to the inherent complexity that size brings: the only reason this does not happen everywhere is when there is a huge moat (to quote Buffet) that protects the company’s uniqueness. This is where we get to the second point of Hamel’s argument – a strategy does not a permanent moat build! It doesn’t matter how good the strategy is – most times it can be copied by a hungry competitor. As Hamel says:

Over the past few decades, product- and technology-based advantages have become more fleeting. At the same time, the correlation between current and future earnings performance has become progressively weaker.

Is there a way out of this vicious circle? Can companies escape senescence? I don’t know, but the solution surely isn’t applying the latest buzzword, or copying the latest successful company as some gurus will have you believe: after all, today’s Nintendo will be tomorrow’s Sony!

Industrial Engineer’s dream: a nice Shadow Board (via Evolving Excellence). Sometimes, factories get lost in buzzwords – Lean/TPS, Six Sigma etc., attempt to implement them using a top-down approach, but neglect the basics! The “shadows” show the designated place for each tool and give instant feedback on what’s missing!

Evolving Excellence: Examples of Excellence: Shadow Board

Logistics guru Eric J. Joiner, Jr. posed an interesting question in LinkedIn:

Crocs are declining in popularity. If you were their head of Supply Chain what would you be doing now?

The question is interesting because the product was very likely a fad, with high early approval and equal backlash (a Facebook group titled “I Dont care How Comfortable Crocs Are, You Look Like A Dumbass.” has 930,000 members). Did Crocs managers evaluate all scenarios: e.g. fad vs stable demand? Their decisions point to them being optimistic:

Crocs made the decision to exit a 3PL distribution relationship and open their own “owned and operated” distribution center (this is well documents in their 10K reports). They “sunk” capital into a distribution facility in the Denver area. Now that volume is down, there has to be big unused capacity in that facility. That facility has ongoing fixed expenses that have to be paid, and are now a millstone around Crocs’ neck. Oh, and I don’t think that there is a lot of demand for a distribution facility in Denver.

Oops!

Το Lean Six Sigma Academy τονίζει πως δεν είναι δυνατό να έχεις βελτίωση χωρίς να βάλεις πρότυπα για κάθε δραστηριότητα:

• If you have a task or a job you do on even a semi-consistent basic (e.g. assemble a product, take care of patients, call customers, etc.) start off by writing down the way you generally do these steps.
• Once you have the steps documented ask someone who does the same or similar job to review the steps to see if they agree with them. If they don’t, and many times they won’t, discuss it with them and see if you can mutually agree on the best way to do this task.
• Once you and your pal have the agreed steps documented work together and time each other doing these steps. You don’t have to be a geaked out Industrial Engineer to time something. You don’t even need fancy stop watches! Start with the seconds hand on the clock on your wall if you have to!
• Once you have the steps and the times see if you can come up with some standard work procedures. There are some standard “lean” templates you can use if you want. But don’t get bothered with trying to be perfect. Just get something on paper and in place.
• Once you have the process documented share it with others and get them to follow the steps for awhile exactly as shown in the document or documents depending on how detailed you go.

Και το σημαντικότερο όταν εσύ ή φίλος σου φύγει, κάποιος άλλος μπορεί να κάνει το ίδιο καθήκον με την ελάχιστη δυνατή περίοδο προσαρμογής.

Από το βιβλίο του Ohno, ένα ενδιαφέρον απόφθευγμα του Henry Ford για τα πρότυπα (η έμφαση δική μου):

One has to go rather slowly on fixing standards, for it is considerably easier to fix a wrong standard than a right one. The is the standardizing which marks inertia, and the standardizing which marks progress. Therein lies the danger in loosely talking about standardization

Μελετώ το βιβλίο του Taiichi Ohno, πατέρα του lean και του Toyota Production System, και ήδη ξεχωρίζει από τα υπόλοιπα βιβλία του χώρου όπως κάθε αρχέτυπη ιδέα από τα είδωλα της. Η αρχή είναι η απλότητα η ίδια.

Κοιτάμε την ακόλουθη timeline, από την παραγγελία στο χρήμα:

Και τη μειώνουμε ελαττώνοντας τις διαδικασίες που δε προσθέτουν αξία. Ακόμα πιο μεγάλο ενδιαφέρον παρουσιάζει ο τρόπος με τον οποίο επιχείρησε να αποκαλύψει τις διαδικασίες αυτές: μείωσε τις ανοχές του συστήματος. Με την εξάλειψη των ενδιάμεσων αποθεμάτων κάθε πρόβλημα ήταν καταστροφικό για την παραγωγή και έπρεπε αναγκαστικά να διερευνηθεί. Στην πρότερη κατάσταση τέτοιου είδους προβλήματα κρύβονταν πίσω από την “κουρτίνα” των αποθεμάτων. Τώρα αυτοί που ήταν υπεύθυνοι για το σύστημα έπρεπε να ρωτήσουν τα “5-Γιατί” για να φτάσουν σε ένα ικανό επίπεδο αφαίρεσης μακρία από τις τυχαιότητες και τα επιφαινόμενα της παραγωγής.

Σημείωση: Οι πιο περιπετειώδεις αναγνώστες μπορούν να ψάξουν για ομοιότητες στα 5-Whys και την ανάλυση μέσων-σκοπών (means-ends) του Rasmussen (1986), ή και ακόμα πιο πίσω στα Φυσικά του Αριστοτέλη!

Αναφορές

• Ohno, T. (1988). Toyota Production System. Portland, OR: Productivity Press.
• Rasmussen, J. (1986). Information Processing and Human-machine Interaction. Amsterdam: Elsevier North-Holland.

• Πώς μπορούμε να διαχειριστούμε κάτι ορθολογικά;
• Πρέπει να το μετρήσουμε πρώτα!
• Πώς το μετράμε?
• Δείκτες απόδοσης!

Ερευνώντας τη σχετική βιβλιογραφία βρήκα ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο από τους Hauser και Κatz που μπαίνει στην ουσία του ζητήματος, τα οφέλη και τους πολλούς κινδύνους.

Οι ίδιοι οι δείκτες απόδοσης ενός συστήματος εργασίας μπορούν να λειτουργήσουν ως περιοριστικοί παράγοντες που θα ορίζουν τη συμπεριφορά του (ένα φαινόμενο που το είχα μελετήσει και κατά την έρευνα μου στο ΕΜΠ):

The link is simple. If a firm measures a, b, and c, but not x, y, and z, then managers begin to pay more attention to a, b, and c. Soon those managers who do well on a, b, and c are promoted or are given more responsibilities. Increased pay and bonuses follow. Recognizing these rewards, managers start asking their employees to make decisions and take actions that improve the metrics. (Often, they don’t even need to ask!) Soon the entire organization is focused on ways to improve the metrics. The firm gains core strengths in producing a, b, and c. The firm becomes what it measures. (Hauser & Katz, 1998)

Αν αυτοί οι δείκτες απόδοσης είναι επιτυχημένοι (οδηγούν σε προσοδοφόρα απόδοση σε μακρύ ορίζοντα), τα πάντα είναι καλά. Αν όχι, υπάρχει πρόβλημα, όχι μόνο λόγω της μειωμένης απόδοσης, αλλά και λόγω του ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν.

Ένα πρώτο πρόβλημα στην εύρεση των κατάλληλων δεικτών έχει να κάνει με το ότι το παράθυρο χρόνο εργαζόμενου/μάνατζερ και επιχείρησης είναι διαφορετικό. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να ακολουθούνται από τα μέλη των οργανισμών δείκτες με αρκετά βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, οι οποίοι μπορεί να μην έχουν συσχέτιση με τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία.

Αναφορές

Hauser, J. R., & Katz, G. (1998). Metrics: You Are What You Measure! European Management Journal, 16(5), 516-528.

Nathanael, D., Marmaras, N., Papantoniou, B. & Zarboutis, N. (2002). Sociotechnical Systems Analysis: Which Approach Should be Followed?. In: Bagnara, S. Et al. (eds): Proceedings of the 11 th European Conference on Cognitive Ergonomics, Italy: ECCHI

Το βιβλίο του Bob Emiliani “Real Lean” (2007), είναι μια νέα προσθήκη στη lean βιβλιογραφία. Αποτελεί μια συλλογή από άρθρα της περιόδου 2004-6, και συγκεντρώνει τις σκέψεις του για το θέμα. O Emiliani τονίζει την αρχή “Σεβασμός στους Ανθρώπους” του Ohno, και αντιτίθεται σε πολλές πρωτοβουλίες που ενώ υποτίθεται ότι ακολουθούν τα διδάγματά του, το πρώτο πράγμα που κάνουν είναι προχωρήσουν σε μειώσεις προσωπικού. Ο Emiliani έχει μελετήσει εκτενώς τη βιβλιογραφία του επιστημονικού management, αλλά στο βιβλίο αυτό δε φαίνεται να προσφέρει κάτι καινούριο, και όπου το προσπαθεί (πχ στο κεφάλαιο 6 όπου επιχειρεί μια αντιστοίχηση lean και μουσικής) αποτυγχάνει. Τα πιο ενδιαφέροντα σημεία του βιβλίου είναι κάποιες αναφορές, όπως αυτή του Ohno για τους κινδύνους που κρύβουν τα πληροφοριακά συστήματα και η υπερπληροφόρηση (η έμφαση δική μου):

We use the computer freetly, as a tool, and try not to be pushed around by it. But we reject the dehumanization caused by computers and the way they can lead to higher costs… we want information only when we need it… An industrial mind must be very realistic… (p.48). In business, express information must be supressed.(Ohno, 1988)

Πέρα από αυτό όμως, όποιος θέλει να μελετήσει τη φιλοσοφία και την πρακτική του lean, μπορεί να απευθυνθεί στα ίδια τα γραπτά του Ohno ή στο πολύ καλύτερο βιβλίο των Womack & Jones (2003).

Αναφορές

• Emiliani, B. (2007). Real Lean: Understanding the Lean Management System (Vol. 1). Kensington, CT: The Center for Lean Business Management, LLC.
• Ohno, T. (1988). Toyota Production System. Portland, OR: Productivity Press.
• Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003) Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press.