Production from a different viewpoint
Industrial Engineer’s dream: a nice Shadow Board (via Evolving Excellence). Sometimes, factories get lost in buzzwords - Lean/TPS, Six Sigma etc., attempt to implement them using a top-down approach, but neglect the basics! The “shadows” show the designated place for each tool and give instant feedback on what’s missing!
Logistics guru Eric J. Joiner, Jr. posed an interesting question in LinkedIn:
The question is interesting because the product was very likely a fad, with high early approval and equal backlash (a Facebook group titled “I Dont care How Comfortable Crocs Are, You Look Like A Dumbass.” has 930,000 members). Did Crocs managers evaluate all scenarios: e.g. fad vs stable demand? Their decisions point to them being optimistic:
Crocs made the decision to exit a 3PL distribution relationship and open their own “owned and operated” distribution center (this is well documents in their 10K reports). They “sunk” capital into a distribution facility in the Denver area. Now that volume is down, there has to be big unused capacity in that facility. That facility has ongoing fixed expenses that have to be paid, and are now a millstone around Crocs’ neck. Oh, and I don’t think that there is a lot of demand for a distribution facility in Denver.Oops!
Το Lean Six Sigma Academy τονίζει πως δεν είναι δυνατό να έχεις βελτίωση χωρίς να βάλεις πρότυπα για κάθε δραστηριότητα:
Και το σημαντικότερο όταν εσύ ή φίλος σου φύγει, κάποιος άλλος μπορεί να κάνει το ίδιο καθήκον με την ελάχιστη δυνατή περίοδο προσαρμογής.
- If you have a task or a job you do on even a semi-consistent basic (e.g. assemble a product, take care of patients, call customers, etc.) start off by writing down the way you generally do these steps.
- Once you have the steps documented ask someone who does the same or similar job to review the steps to see if they agree with them. If they don’t, and many times they won’t, discuss it with them and see if you can mutually agree on the best way to do this task.
- Once you and your pal have the agreed steps documented work together and time each other doing these steps. You don’t have to be a geaked out Industrial Engineer to time something. You don’t even need fancy stop watches! Start with the seconds hand on the clock on your wall if you have to!
- Once you have the steps and the times see if you can come up with some standard work procedures. There are some standard “lean” templates you can use if you want. But don’t get bothered with trying to be perfect. Just get something on paper and in place.
- Once you have the process documented share it with others and get them to follow the steps for awhile exactly as shown in the document or documents depending on how detailed you go.
Από το βιβλίο του Ohno, ένα ενδιαφέρον απόφθευγμα του Henry Ford για τα πρότυπα (η έμφαση δική μου):
One has to go rather slowly on fixing standards, for it is considerably easier to fix a wrong standard than a right one. The is the standardizing which marks inertia, and the standardizing which marks progress. Therein lies the danger in loosely talking about standardization
Μελετώ το βιβλίο του Taiichi Ohno, πατέρα του lean και του Toyota Production System, και ήδη ξεχωρίζει από τα υπόλοιπα βιβλία του χώρου όπως κάθε αρχέτυπη ιδέα από τα είδωλα της. Η αρχή είναι η απλότητα η ίδια.
Κοιτάμε την ακόλουθη timeline, από την παραγγελία στο χρήμα:
Και τη μειώνουμε ελαττώνοντας τις διαδικασίες που δε προσθέτουν αξία. Ακόμα πιο μεγάλο ενδιαφέρον παρουσιάζει ο τρόπος με τον οποίο επιχείρησε να αποκαλύψει τις διαδικασίες αυτές: μείωσε τις ανοχές του συστήματος. Με την εξάλειψη των ενδιάμεσων αποθεμάτων κάθε πρόβλημα ήταν καταστροφικό για την παραγωγή και έπρεπε αναγκαστικά να διερευνηθεί. Στην πρότερη κατάσταση τέτοιου είδους προβλήματα κρύβονταν πίσω από την “κουρτίνα” των αποθεμάτων. Τώρα αυτοί που ήταν υπεύθυνοι για το σύστημα έπρεπε να ρωτήσουν τα “5-Γιατί” για να φτάσουν σε ένα ικανό επίπεδο αφαίρεσης μακρία από τις τυχαιότητες και τα επιφαινόμενα της παραγωγής.
Σημείωση: Οι πιο περιπετειώδεις αναγνώστες μπορούν να ψάξουν για ομοιότητες στα 5-Whys και την ανάλυση μέσων-σκοπών (means-ends) του Rasmussen (1986), ή και ακόμα πιο πίσω στα Φυσικά του Αριστοτέλη!
Ερευνώντας τη σχετική βιβλιογραφία βρήκα ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο από τους Hauser και Κatz που μπαίνει στην ουσία του ζητήματος, τα οφέλη και τους πολλούς κινδύνους.
Οι ίδιοι οι δείκτες απόδοσης ενός συστήματος εργασίας μπορούν να λειτουργήσουν ως περιοριστικοί παράγοντες που θα ορίζουν τη συμπεριφορά του (ένα φαινόμενο που το είχα μελετήσει και κατά την έρευνα μου στο ΕΜΠ):
The link is simple. If a firm measures a, b, and c, but not x, y, and z, then managers begin to pay more attention to a, b, and c. Soon those managers who do well on a, b, and c are promoted or are given more responsibilities. Increased pay and bonuses follow. Recognizing these rewards, managers start asking their employees to make decisions and take actions that improve the metrics. (Often, they don’t even need to ask!) Soon the entire organization is focused on ways to improve the metrics. The firm gains core strengths in producing a, b, and c. The firm becomes what it measures. (Hauser & Katz, 1998)Αν αυτοί οι δείκτες απόδοσης είναι επιτυχημένοι (οδηγούν σε προσοδοφόρα απόδοση σε μακρύ ορίζοντα), τα πάντα είναι καλά. Αν όχι, υπάρχει πρόβλημα, όχι μόνο λόγω της μειωμένης απόδοσης, αλλά και λόγω του ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν.
Ένα πρώτο πρόβλημα στην εύρεση των κατάλληλων δεικτών έχει να κάνει με το ότι το παράθυρο χρόνο εργαζόμενου/μάνατζερ και επιχείρησης είναι διαφορετικό. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να ακολουθούνται από τα μέλη των οργανισμών δείκτες με αρκετά βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, οι οποίοι μπορεί να μην έχουν συσχέτιση με τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία.
Nathanael, D., Marmaras, N., Papantoniou, B. & Zarboutis, N. (2002). Sociotechnical Systems Analysis: Which Approach Should be Followed?. In: Bagnara, S. Et al. (eds): Proceedings of the 11 th European Conference on Cognitive Ergonomics, Italy: ECCHI
Το βιβλίο του Bob Emiliani “Real Lean” (2007), είναι μια νέα προσθήκη στη lean βιβλιογραφία. Αποτελεί μια συλλογή από άρθρα της περιόδου 2004-6, και συγκεντρώνει τις σκέψεις του για το θέμα. O Emiliani τονίζει την αρχή “Σεβασμός στους Ανθρώπους” του Ohno, και αντιτίθεται σε πολλές πρωτοβουλίες που ενώ υποτίθεται ότι ακολουθούν τα διδάγματά του, το πρώτο πράγμα που κάνουν είναι προχωρήσουν σε μειώσεις προσωπικού. Ο Emiliani έχει μελετήσει εκτενώς τη βιβλιογραφία του επιστημονικού management, αλλά στο βιβλίο αυτό δε φαίνεται να προσφέρει κάτι καινούριο, και όπου το προσπαθεί (πχ στο κεφάλαιο 6 όπου επιχειρεί μια αντιστοίχηση lean και μουσικής) αποτυγχάνει. Τα πιο ενδιαφέροντα σημεία του βιβλίου είναι κάποιες αναφορές, όπως αυτή του Ohno για τους κινδύνους που κρύβουν τα πληροφοριακά συστήματα και η υπερπληροφόρηση (η έμφαση δική μου):
We use the computer freetly, as a tool, and try not to be pushed around by it. But we reject the dehumanization caused by computers and the way they can lead to higher costs… we want information only when we need it… An industrial mind must be very realistic… (p.48). In business, express information must be supressed.(Ohno, 1988)Πέρα από αυτό όμως, όποιος θέλει να μελετήσει τη φιλοσοφία και την πρακτική του lean, μπορεί να απευθυνθεί στα ίδια τα γραπτά του Ohno ή στο πολύ καλύτερο βιβλίο των Womack & Jones (2003).
Είχα πάει χθες σε μία έκθεση του ΚΟΕ (με το Dachshund μου, που κέρδισε διάκριση ως καλύτερο αρσενικό της φυλής) και παρατήρησα κάτι στο κυλικείο που είχε στηθεί απο μια εταιρεία catering. Την προηγούμενη φορά, ενώ είχε αρκετά άτομα, τα οποία ήταν προθυμα να εξυπηρετήσουν, το σύστημα δε δούλευε και ο κόσμος περίμενε αρκετή ώρα. Αυτή τη φορά προσπάθησαν να βελτιώσουν το σύστημα προσθέτοντας ένα ενδιάμεσο απόθεμα: οι καφέδες φραπέ ήταν χτυπημένοι και απλά έπρεπε να προστεθεί νερό και παγάκια. Παρόλα αυτά. πάλι υπήρχε κόσμος που περίμενε φραπέ ενώ το ενδιάμεσο απόθεμα ήταν άπλετο. Το συμπέρασμα που μπορεί να βγάλει κανείς από τη συγκεκριμένη περίπτωση είναι ότι ακόμα και κάποιος εισάγει ένα ενδιάμεσο απόθεμα για να διορθώσει κάποια πράγματα στις διαδικασίες του, το πιθανότερο είναι να αποτύχει. Στη συγκεκριμένη περίπτωση το πρόβλημα εντοπιζόταν στην επικοινωνία ταμείου - παρασκευαστή καφέ: το ενδιάμεσο απόθεμα δεν έδωσε κάποια λύση σε αυτό.
Μπαίνοντας σε ένα νέο σύστημα παραγωγής, ο μηχανικός βρίσκεται απέναντι σε ένα θεμελιώδες δίλημμα: τι από όλα αυτά τα παράδοξα που βλέπω έχουν ένα λόγο ύπαρξης άγνωστο σε μένα αλλά λογικό, και ποια είναι απλά ιστορικά κατάλοιπα που χρίζουν άμεσης βελτίωσης; Από τη μια έχουμε την πλατωνική και απόλυτη λύση σε μια αφαίρεση του προβλήματος, και από την άλλη τη “βρώμικη” πραγματικότητα. Η πρώτη προσέγγιση δίνει μια κομψή λύση στο λάθος πρόβλημα, ενώ η άλλη δίνει μια μέτρια λύση στο σωστό. Είναι προφανές ότι η ακαδημαϊκή κοινότητα προτιμά τον πρώτο δρόμο, καθώς κρίνεσαι από την εξυπνάδα, ενώ η πράξη ενδιαφέρεται για κάτι που θα βελτιώσει την υπάρχουσα κατάσταση, τώρα (έστω κι αν αυτή η λύση στο μέλλον αποδειχθεί ανεπαρκής). Η απάντηση που δίνει η Εργονομία στο πως προσεγγίζουμε μια τέτοια κατάσταση είναι ότι πρέπει πρώτα να μελετηθεί το σύστημα εργασίας και να βρεθούν οι “σταθερές” του (invariances - Rasmussen et al, 1994; Vicente, 1999). Οι σταθερές αυτές έχουν να κάνουν τόσο με τη συνάρτηση μετατροπής του εργοστασίου (πχ κάρβουνο->ενέργεια, χημικά->καλλυντικά), όσο και με πράγματα τα οποία είναι έξω από το παράθυρο χρόνου μας. Ήδη αρχίζουν τα προβλήματα, καθώς το παράθυρο χρόνου όταν δεν είσαι πια ερευνητής ή εξωτερικός σύμβουλος είναι αν μη τι άλλο ασαφές, και σίγουρα πολύ περιορισμένο. Τι πρέπει να κάνει λοιπόν ο μηχανικός μπροστά σε μια τέτοια κατάσταση; Προσωπικά προσπαθώ να κρατήσω κάποιες από τις αρχές όσον αφορά τη διεισδυτικότητα της ανάλυσης από το παρελθόν μου, αλλά ταυτόχρονα ύπάρχει και μια πιο πραγματιστική χροιά στα αποτελέσματα. Το που θα ισορρπήσω θα σας το γράψω σύντομα!
Rasmussen, J., Pejtersen, J. A., & Goodstein, L. P. (1994). Cognitive Systems Engineering. New York: John Wiley & Sons. Vicente, K. J. (1999). Cognitive Work Analysis: Toward safe, productive, and healthy computer based work. Mahwah, NJ: Erlbaum.
Tags: cognitive_ergonomics, systems_theory, systems, manufacturing, production, παραγωγή, greek, invariances
Στο Lean Six Sigma Academy υπάρχει σήμερα ένα ενδιαφέρον άρθρο για τον υπολογισμό της απόδοσης μιας διεργασίας. Πολλές φορές -ειδικά όταν είμαστε έξω από μια διεργασία- τη βλέπουμε ως “μαύρο κουτί”. Υπολογίζουμε δηλαδή όλους τους δείκτες απόδοσης (metrics) με βάση τις εισόδους και εξόδους του μαύρου κουτιού. Η απόδοση που μετράμε σε μια τέτοια περίπτωση βγαίνει από τα σκάρτα στην έξοδο, η απόδοσή υπολογίζεται σε 91%.
Χρησιμοποιώντας μια τέτοια οπτική όμως πολλές φορές έχουμε μια λειψή εικόνα της παραγωγικής μας διαδικασίας, καθώς η πραγματικότητα μπορεί να είναι πιο περίπλοκη. Αν υποθέσουμε ότι αν ανοίξουμε το μαύρο κουτί, η διεργασία αποτελείται από τρεις υποδιεργασίες Διερ.1, 2, 3 τότε μπορεί να συμβαίνει το εξής: κάθε μία από αυτές να έχει τη δική της απόδοση 84%, 75% & 91% αντίστοιχα. Αυτό σημαίνει ότι η ολική απόδοση δεν είναι 91%, αλλά 0.840.750.91=0.57 !! Τι έχει συμβεί? Το απόθεμα ημιετοίμων έχει αποκρύψει όλη τη σπατάλη της διεργασίας. Τα μεγάλα αποθέματα που είναι διάσπαρτα στο εργοστάσιο πέρα από το ότι είναι κεφάλαιο που μένει ανενεργό (και όχι asset όπως το θέλουν τα λογιστικά βιβλία) είναι ένα είδος ομίχλης στην παραγωγική διαδικασία.
