Το Lean Six Sigma Academy τονίζει πως δεν είναι δυνατό να έχεις βελτίωση χωρίς να βάλεις πρότυπα για κάθε δραστηριότητα:

• If you have a task or a job you do on even a semi-consistent basic (e.g. assemble a product, take care of patients, call customers, etc.) start off by writing down the way you generally do these steps.
• Once you have the steps documented ask someone who does the same or similar job to review the steps to see if they agree with them. If they don’t, and many times they won’t, discuss it with them and see if you can mutually agree on the best way to do this task.
• Once you and your pal have the agreed steps documented work together and time each other doing these steps. You don’t have to be a geaked out Industrial Engineer to time something. You don’t even need fancy stop watches! Start with the seconds hand on the clock on your wall if you have to!
• Once you have the steps and the times see if you can come up with some standard work procedures. There are some standard “lean” templates you can use if you want. But don’t get bothered with trying to be perfect. Just get something on paper and in place.
• Once you have the process documented share it with others and get them to follow the steps for awhile exactly as shown in the document or documents depending on how detailed you go.

Και το σημαντικότερο όταν εσύ ή φίλος σου φύγει, κάποιος άλλος μπορεί να κάνει το ίδιο καθήκον με την ελάχιστη δυνατή περίοδο προσαρμογής.

Μελετώ το βιβλίο του Taiichi Ohno, πατέρα του lean και του Toyota Production System, και ήδη ξεχωρίζει από τα υπόλοιπα βιβλία του χώρου όπως κάθε αρχέτυπη ιδέα από τα είδωλα της. Η αρχή είναι η απλότητα η ίδια.

Κοιτάμε την ακόλουθη timeline, από την παραγγελία στο χρήμα:

Και τη μειώνουμε ελαττώνοντας τις διαδικασίες που δε προσθέτουν αξία. Ακόμα πιο μεγάλο ενδιαφέρον παρουσιάζει ο τρόπος με τον οποίο επιχείρησε να αποκαλύψει τις διαδικασίες αυτές: μείωσε τις ανοχές του συστήματος. Με την εξάλειψη των ενδιάμεσων αποθεμάτων κάθε πρόβλημα ήταν καταστροφικό για την παραγωγή και έπρεπε αναγκαστικά να διερευνηθεί. Στην πρότερη κατάσταση τέτοιου είδους προβλήματα κρύβονταν πίσω από την “κουρτίνα” των αποθεμάτων. Τώρα αυτοί που ήταν υπεύθυνοι για το σύστημα έπρεπε να ρωτήσουν τα “5-Γιατί” για να φτάσουν σε ένα ικανό επίπεδο αφαίρεσης μακρία από τις τυχαιότητες και τα επιφαινόμενα της παραγωγής.

Σημείωση: Οι πιο περιπετειώδεις αναγνώστες μπορούν να ψάξουν για ομοιότητες στα 5-Whys και την ανάλυση μέσων-σκοπών (means-ends) του Rasmussen (1986), ή και ακόμα πιο πίσω στα Φυσικά του Αριστοτέλη!

Αναφορές

• Ohno, T. (1988). Toyota Production System. Portland, OR: Productivity Press.
• Rasmussen, J. (1986). Information Processing and Human-machine Interaction. Amsterdam: Elsevier North-Holland.

• Πώς μπορούμε να διαχειριστούμε κάτι ορθολογικά;
• Πρέπει να το μετρήσουμε πρώτα!
• Πώς το μετράμε?
• Δείκτες απόδοσης!

Ερευνώντας τη σχετική βιβλιογραφία βρήκα ένα πολύ ενδιαφέρον άρθρο από τους Hauser και Κatz που μπαίνει στην ουσία του ζητήματος, τα οφέλη και τους πολλούς κινδύνους.

Οι ίδιοι οι δείκτες απόδοσης ενός συστήματος εργασίας μπορούν να λειτουργήσουν ως περιοριστικοί παράγοντες που θα ορίζουν τη συμπεριφορά του (ένα φαινόμενο που το είχα μελετήσει και κατά την έρευνα μου στο ΕΜΠ):

The link is simple. If a firm measures a, b, and c, but not x, y, and z, then managers begin to pay more attention to a, b, and c. Soon those managers who do well on a, b, and c are promoted or are given more responsibilities. Increased pay and bonuses follow. Recognizing these rewards, managers start asking their employees to make decisions and take actions that improve the metrics. (Often, they don’t even need to ask!) Soon the entire organization is focused on ways to improve the metrics. The firm gains core strengths in producing a, b, and c. The firm becomes what it measures. (Hauser & Katz, 1998)

Αν αυτοί οι δείκτες απόδοσης είναι επιτυχημένοι (οδηγούν σε προσοδοφόρα απόδοση σε μακρύ ορίζοντα), τα πάντα είναι καλά. Αν όχι, υπάρχει πρόβλημα, όχι μόνο λόγω της μειωμένης απόδοσης, αλλά και λόγω του ότι είναι πολύ δύσκολο να αλλάξουν.

Ένα πρώτο πρόβλημα στην εύρεση των κατάλληλων δεικτών έχει να κάνει με το ότι το παράθυρο χρόνο εργαζόμενου/μάνατζερ και επιχείρησης είναι διαφορετικό. Αυτό έχει σαν αποτέλεσμα να ακολουθούνται από τα μέλη των οργανισμών δείκτες με αρκετά βραχυπρόθεσμο ορίζοντα, οι οποίοι μπορεί να μην έχουν συσχέτιση με τη μακροπρόθεσμη κερδοφορία.

Αναφορές

Hauser, J. R., & Katz, G. (1998). Metrics: You Are What You Measure! European Management Journal, 16(5), 516-528.

Nathanael, D., Marmaras, N., Papantoniou, B. & Zarboutis, N. (2002). Sociotechnical Systems Analysis: Which Approach Should be Followed?. In: Bagnara, S. Et al. (eds): Proceedings of the 11 th European Conference on Cognitive Ergonomics, Italy: ECCHI

Το βιβλίο του Bob Emiliani “Real Lean” (2007), είναι μια νέα προσθήκη στη lean βιβλιογραφία. Αποτελεί μια συλλογή από άρθρα της περιόδου 2004-6, και συγκεντρώνει τις σκέψεις του για το θέμα. O Emiliani τονίζει την αρχή “Σεβασμός στους Ανθρώπους” του Ohno, και αντιτίθεται σε πολλές πρωτοβουλίες που ενώ υποτίθεται ότι ακολουθούν τα διδάγματά του, το πρώτο πράγμα που κάνουν είναι προχωρήσουν σε μειώσεις προσωπικού. Ο Emiliani έχει μελετήσει εκτενώς τη βιβλιογραφία του επιστημονικού management, αλλά στο βιβλίο αυτό δε φαίνεται να προσφέρει κάτι καινούριο, και όπου το προσπαθεί (πχ στο κεφάλαιο 6 όπου επιχειρεί μια αντιστοίχηση lean και μουσικής) αποτυγχάνει. Τα πιο ενδιαφέροντα σημεία του βιβλίου είναι κάποιες αναφορές, όπως αυτή του Ohno για τους κινδύνους που κρύβουν τα πληροφοριακά συστήματα και η υπερπληροφόρηση (η έμφαση δική μου):

We use the computer freetly, as a tool, and try not to be pushed around by it. But we reject the dehumanization caused by computers and the way they can lead to higher costs… we want information only when we need it… An industrial mind must be very realistic… (p.48). In business, express information must be supressed.(Ohno, 1988)

Πέρα από αυτό όμως, όποιος θέλει να μελετήσει τη φιλοσοφία και την πρακτική του lean, μπορεί να απευθυνθεί στα ίδια τα γραπτά του Ohno ή στο πολύ καλύτερο βιβλίο των Womack & Jones (2003).

Αναφορές

• Emiliani, B. (2007). Real Lean: Understanding the Lean Management System (Vol. 1). Kensington, CT: The Center for Lean Business Management, LLC.
• Ohno, T. (1988). Toyota Production System. Portland, OR: Productivity Press.
• Womack, J.P. & Jones, D.T. (2003) Lean thinking : banish waste and create wealth in your corporation. New York: Free Press.

Στο Lean Six Sigma Academy υπάρχει σήμερα ένα ενδιαφέρον άρθρο για τον υπολογισμό της απόδοσης μιας διεργασίας. Πολλές φορές -ειδικά όταν είμαστε έξω από μια διεργασία- τη βλέπουμε ως “μαύρο κουτί”. Υπολογίζουμε δηλαδή όλους τους δείκτες απόδοσης (metrics) με βάση τις εισόδους και εξόδους του μαύρου κουτιού. Η απόδοση που μετράμε σε μια τέτοια περίπτωση βγαίνει από τα σκάρτα στην έξοδο, η απόδοσή υπολογίζεται σε 91%.

Χρησιμοποιώντας μια τέτοια οπτική όμως πολλές φορές έχουμε μια λειψή εικόνα της παραγωγικής μας διαδικασίας, καθώς η πραγματικότητα μπορεί να είναι πιο περίπλοκη. Αν υποθέσουμε ότι αν ανοίξουμε το μαύρο κουτί, η διεργασία αποτελείται από τρεις υποδιεργασίες Διερ.1, 2, 3 τότε μπορεί να συμβαίνει το εξής: κάθε μία από αυτές να έχει τη δική της απόδοση 84%, 75% & 91% αντίστοιχα. Αυτό σημαίνει ότι η ολική απόδοση δεν είναι 91%, αλλά 0.840.750.91=0.57 !! Τι έχει συμβεί? Το απόθεμα ημιετοίμων έχει αποκρύψει όλη τη σπατάλη της διεργασίας. Τα μεγάλα αποθέματα που είναι διάσπαρτα στο εργοστάσιο πέρα από το ότι είναι κεφάλαιο που μένει ανενεργό (και όχι asset όπως το θέλουν τα λογιστικά βιβλία) είναι ένα είδος ομίχλης στην παραγωγική διαδικασία.